2024已来，一些法律行业的自媒体开始总结2023律师行业发展情况，借此探讨与判断未来法律行业的走向。

作为一名在一线从事合规业务的合伙人律师，龙行龘龘，恰逢本命年，也在此说几句，谈一谈个人对当前及未来法律服务的一些认识。

一、法律服务市场，合规业务成为新业态

目前多数对法律服务市场的分析，都是基于传统的律师业务类型划分，特别是建立在区分为民商诉讼与仲裁、刑事与行政案件、常法顾问、上市和投融资、知识产权等基础上。涉外业务，也是由这些类型组成的。

个人认为，以该分类标准，来判断未来法律服务市场的趋势，是不够的。可以说，这是建立在一种片面的“假设”之上的，据此得出的结论，也存“片面”的嫌疑。

当前法律服务市场，尤其是TOB市场，不仅存在诉讼、辩护、交易、知产等业务，还有一块逐渐“显山露水”的业务类型——合规及合规相关业务。

合规业务，不能简单地划到非诉讼类，也不能归为是诉讼律师的一种“转型”技能。

准确而全面的说，合规业务是一种新业态。新业态，意味着不仅仅是一种新业务，还是一种新理念，一种新工具。

在一些常法、投融资，上市等业务中，都将受到“合规”的影响。例如，由财政部、证监会刚刚联合颁发的《关于强化上市公司及拟上市企业内部控制建设推进内部控制评价和审计的通知》，对于上市公司及拟上市企业加强内部控制建设提出更加明确和严格的要求。虽然是涉及内控建设，但鉴于内控与合规的天然关联性，企业在上市过程中及上市后的合规管理需求，会随之加大。未来的IPO专业服务，也必然会包含了更多的内控与合规服务。

在一些刑事辩护、行政复议，甚至民商法律纠纷处理中，随着检察院推出的合规不起诉改革，法院推出的溯源治理办案，通过合规承诺等视角快速推动问题解决，也将越来越普遍。

这些都表明了“合规”已成为一种监管常态理念，一种责任切割方式，一种问题沟通工具。折射到法律服务市场而言，合规业务将成为一种新业态。

进一步而言，这是大型企业对法律服务的需求变化的反映，也是律师对法律供给的竞争策略的选择。前者反映了企业对法律的需求，不仅仅是法律上，还包括管理上，不仅仅是回答法律问题，而且要把法律问题与企业的管理提升结合；后者则是律师在响应这种变化，在丰富其供给，加强其价值体现。

二、法律服务产品，不是通过设计而来

过去一两年，法律服务产品化是一个热点话题。通过各种场景下举办的法律产品大赛，可见端倪。但不客气的说，这些法律产品大赛，以及由法律产品大赛推出的所谓法律产品，多数只是面向同行的“自嗨”。

法律服务，不管叫不叫产品，都应当是以客户为对象的。产品化的产品，更应当以客户为对象，而不是以同行为对象。

我不是反对法律服务的产品化，相反，我极力提倡法律服务产品化，但应当是适合产品化的法律服务去产品化，更重要的是，法律服务产品不是通过精心的设计而来的。

法律产品大赛上体现的“法律产品”，是一张张精美的PPT，一个个靓丽的形象照，还有一排排的业绩案例，这些都是经过刻意设计的，为推出者熟知，被同行所知晓，但就是客户不知道。

个人认为，法律服务产品不是设计而来的，其核心原因是法律服务产品不仅仅涉及研发和营销环节。法律服务产品不是为了去推销一个“拟合的概念”和一个自我标榜的能力，而应是对已经执行了很多次的生产和交付过程的总结。

法律服务产品的固化，的确有助于营销，但绝对不能忘记如何更好的组织生产，保障高质量交付，这些必须包含在对法律服务产品的当然功能之中。

小结一下，法律服务产品，不仅仅是研发和营销环节的事，更是生产和交付环节的事；在法律服务产品比赛中，产生不了真正的法律服务产品。

三、律师团队，要打造核心竞争力

在规模律所，内部市场正在逐渐形成，交叉营销也频频提出。个人认为，这种变化或趋势，仍然只是渠道方面的效率改进，而非真正意义上基于客户的价值改进。

当然，因客观上产生了一部分“专业的事情专业人做”的效果，体现了律所的规模化好处。但同时也出现了管理成本、交易成本的增加。对于介绍人来说，如被介绍人操作不当，还会产生损害介绍人“背书”的情况。从这个角度，内部市场，对于团队化的律师来说，更有优势。

律师团队可以增加服务的稳定性，保障服务质量，但律师团队并不能依赖于内部市场，而应更多的走出去，面向客户，拥有自己的核心竞争力。

律师团队，应当有鲜明的专业标签。但是，这个专业层面的标签，并不是团队的核心竞争力来源。

律师团队的核心竞争力，应该建立在团队的组织模式，以及基于专业特点和客户需求的工作模式等之上。

这一点，是由团队也是一个小的“组织”决定的。要发挥真正的团队优势，必须服从管理学规律。任由作为专业人士的律师随意“发挥”，仍然还是落到之前“各自为战”的小作坊状态。

从这一点，律师团队是不能把“提供平台”作为自己的标签的，这样只会损害团队的专业影响度，与律所无异了。律师事务所，可以成一个平台，拥有多个专业的律师团队。

因此，律所与律师团队的管理分工就很明显了。律所应考虑如何为一个个具有不同特点的律师团队赋能，站在律师团队的角度，提供资源支持。律师团队应考虑如何从客户的角度，提供性价比最高的专业服务流程和专业服务内容。

这两种分工如果倒过来，律所去考虑客户，律师团队去考虑资源，都会产生问题，造成客户体验不深，资源匹配不足等，最后客户与律师双流失。

小结一下，核心竞争力是律师团队之所以成为团队的根本原因，否则就只有律所了，而无团队之说了。当然，还有一种情况就是，在完全公司化的律所，律师团队和律所基本合一，可另当别论。

四、律所战略，寻求更契合的性价比

当前，很多法律行业观察者都在谈未来的律所战略。从企业战略管理来说，真正可供选择的路径，其实不多，无非是在成本上、质量上、既要成本又要质量等进行区分。

在实现这些“区分”的手段上，有一些会选择“科技”，有一些选择“情感”，没有优劣之分，只有是否达到了效果之分。“科技”是借助数字化、智能化等；“情感”是借助文化理念认同，客户情感联络等。

个人认为，未来律所可选择的战略，可简要概括为：做大、做直、做精。

做大的战略，是指规模化，通过扩张增加分所的数量和律师人数，其意图是获得综合优势，增大内部市场，提供更全的网络。

做直的战略，是指精品化，通过加强特定专业领域的集中研发、集中宣传，集中交付，其意图是获得专业优势，构建专业壁垒，获得精准客户。

做精的战略，是指公司化，通过形成更加合理更有效率的服务过程，其意图是获得流程效率，降低服务成本，提高服务质量，获得持续口碑。

三种战略，均存在各自天然的问题，解决不好的话，也会引来失败。另外，三种战略，似乎无法“鱼和熊掌”兼得。

不管选择哪种战略，个人认为可以用统一的模式进行归纳，那就是：在不同的形态下，寻找更契合自身的性价比。

性价比，在规模化战略下，体现为如何在拥有更多的律师数量的同时，增加协同效应，赋能一线，降低管理与决策内耗，增加客户价值。这是人数在前20名律师事务所正在继续努力的方向。

在精品化战略下，体现为如何形成有效的知识管理系统，培养更多的专业化人才，形成学习型组织，并及时跟随市场和客户进行专业阵地的转型。这是不断出现的专业型、精品型律师事务所或团队所追求的。

在公司化战略下，体现为如何打造标准化的服务管理流程，进行科学合理分工，激励不同工种的专业人员为整体利益最大而贡献。这是还处于探索期，集律师、管理咨询师、设计师、管理工程师等多种人才在内的新型组织。

在确定各自战略路径的同时，一个附带的战略级问题，那就是，法律科技（现在是大模型）在多大程度上影响律所的战略选择？

个人认为，法律科技创新，是在工具和效率上的提升，应当由法律科技创业公司来促进，而对于律所来说，永远是以客户价值为根本的。律所的战略，应当围绕客户价值如何更大更好来展开，法律科技只是我们的手段之一。
小结一下，性价比是内、外部共同的需求，是以确定性应对不确定性的唯一路径。

写在结尾的话

作为一名活跃在企业合规与风控体系建设领域的律师团队带头人，2024年，将站在“企业合规法律业务”这个新视角，提出个人在法律服务产品、团队建设、服务过程管理等方面的一些思考，以供各位同行借鉴。欢迎加微信krokso交流。

另，本人已开设合规与风控系列课程，欢迎关注。