展望RCEP，中国企业应如何构建国际化战略体系

01

国际化战略思维塑造

在进行国际化之前，首先我们需要分析国外集团的资本与利润集成同中国集团的区别在哪里，通过分析其利润构成的不同，推导演绎其未来进行国际化的重点所在。国外强势国际集团通过产品及其衍生的链条深层次、专业化的进行一体化运营；而中国的集团更注重多元化、多层次的利润获取，根据政策的变动，围绕资本放大和资源获取，构筑各个子体系的协同效应获取利润。

图 国际集团和中国企业集团的利润构成对比

中国企业在进行国际化中最缺少的不是技术和资金，更不是胆量，而是缺少高格局、前瞻性的集团战略，如果在集团战略整体的统筹安排下进行资源合理分配，目标的阶段性分解，集团的国际化会更容易有章可循、有法可依。因此，制定集团的国际化战略，是集团进行国际化运作的首要问题。

图 国际化战略构建思维方式

中国企业如何实施国际化的战略呢，首先要构建国际化的战略思维。集“发展和升级导向的构建型战略”+“内闭式战略思考的分析型战略”之所长，整“东方智慧”+“西方经验”之特色，共同构建国际化战略。

图 国际化思维重构体系

以跨国企业为标杆，以培育具有国际竞争力的世界一流企业为使命，重构企业国际化战略思维，体现有中国特色的集团国家化战略，分解落实战略的阶段步骤，具体化、路径化战略地图，结合多种外部资源，进行集团国际化的发展。

针对中国企业国际化，华彩打造个性化国际化战略构建体系全貌图：“一二三四五六七”+“双十”国际化战略构建体系。

图 华彩国际化战略构建体系全貌图

02

构建国际化战略体系

中国企业国际化战略有其自身的模式，对应不同的环境和政策采用不同的模式，因地制宜、因时制宜的采取合适的方法和体系区别化进行国家化。

图 企业国际化战略的三大模式

企业国际化战略的三种模式，决定企业国际化的战略方向，明确愿景与使命，一类是完全按照国际战略执行的国家战略国际化，主要针对国企尤其是央企的国际化，表达国家战略意志，以国家战略为根本，进行政治、资源、文化等领域的国际化联接、延伸和布局；另一类是国家战略下的东道国战略，以国家战略为指引，顺应东道国战略，做国别战略层面的国际化，注重考虑宏观政治、经济因素；第三类是东道国战略下的企业战略，主要针对民营企业或者联盟形式的运作，进行本土化（深耕当地）+东道国产业链、价值链、生态链三链整合。

中国企业实行国际化战略主要有五大基本模式和十大东道国发展战略，共同构成了企业国际化战略体系。

图 华彩国际化发展战略体系

一、国家进入战略

国家进入模式主要有四种：

1、机构搭桥式战略：公司乃至“xx系”代表行业与中国商务部附属机构及国际合作交流机构等展开战略合作协议，借助机构在信息情报、投资基金等方面的全功能网络平台实现“安全高效”进入战略。

2、人脉式战略：通过搭建央企与东道国商务参赞联系的快速渠道、雇佣东道国顾问团队等方式，形成国际化人脉资源网络，通过国际化公关家与领导力提升央企的国际化文化融入能力、促进本地管理合规化。

3、混合商帮式战略：“xx系”乃至央企组团进行国际化经营，主动承担国际化商帮的领导者，形成强大的资源运作能力后以总承包形式进行项目分配，或进行东道国经贸区的总招商，降低国际化经营成本，提升央企国际化经营话语权与东道国政策资源配置力。

4、央企-民企机会带拓展战略：依托“xx系”自身的政府关系与资源运作能力，整合民企的国际化经营管理优势与品牌影响，共同拓展国际化机会带，成为中国企业“走出去”的商业领袖，最大化提升国际化影响力。

图 四大国家进入模式

二、国际合作战略

华彩提出三大国际合作战略形成国际化合作模式，固化合作伙伴关系，实现合作共赢。

核心伙伴跟随战略，借助核心伙伴的国际化战略，实现国际化经营，依托产能、服务的战略协议与伙伴实现捆绑式发展，借助对方的资源与力量提升延展自身的国际化运作空间。包括但不限于产能协议、项目协议、长期能源供应、核心技术支持等战略合同条款；借助核心伙伴的国际化经营平台及基础设施能力帮助公司快速融入到本地化经营运作当中。

交互服务战略，与东道国展开交互服务，形成战略合作关系，依托央企在专业领域的经验与优势服务于东道国，利用东道国资源与技术优势提升央企的经营水平。包括但不限于技术与金融、项目咨询设计与运营、一揽子解决方案与贷款等服务之间的交互合作；设计公司乃至“xx系”与东道国及其企业之间的交互服务战略，强“xx系”在技术上的核心优势，增强壁垒，保障参与国际竞争的优势地位，通过交互服务促进学习共享

互锁战略，与东道国展开国际化经营战略合作，建立中国与东道国及其企业之间的关系对接、项目交换、资源互配平台，通过全球化战略交易互助联盟，形成央企跨界整合，共同成长的国际化经营通道。包括但不限于技术与资源、资源与资源、项目与资源、设备与工厂等战略资产之间的互锁；设计公司乃至“xx系”与东道国及其企业之间的互锁战略，如电力建设与能源供应等的技术与资源互锁战略，进行风险利益捆绑，形成跨界联动发展效益，借助合作者力量拉开企业运作空间。

图 三大国际合作战略

三、国际市场战略

华彩结合国际市场分析模型，设计针对不同市场区位的国际市场战略组合。

国际壁垒区市场战略，市场空间广阔但东道国产品占主流地位，通过授权代理渗透。国际增长润区市场战略，市场渗透率高、市场增长快，通过产能合作、项目一体化经营等方式迅速扩张规模。国际利润区市场战略，市场盈利率高，运营现金流充裕，通过投资合作、并购重组及联合开发等方式提升市场占有率。国际价值区市场战略，市场前景广阔、增长快速、细分市场尚未形成通过与本地供应商、客户、东道国央企及本地企业形成战略联盟，加快上下游之间的循环流动，扩大市场应用空间。

图 国际市场战略组合

四、国际资源战略

结合国际资源布局，设计资源开发与资源经营两维度的国际化资源战略，形成资源储备方案。

图 国际资源战略演绎

进行国际资源战略主要分三步走，全球资源布局优化，提升公司战略空间，结合华彩十大国际化战略模式，设计国际化资源开发战略：项目换资源、资源互锁、租赁开发、安哥拉模式、贷款换资源；利用资源经营延伸价值链，强化产业链控制力，结合东道国经营特征与投资战略，设计国际化资源经营战略：投资（股权投资、直接投资）合资合作、授权经营、并购整合；形成公司资源储备方案，保障中国能源供应，针对开发的资源价值与作用设计资源储备方案：稀缺资源储备、战略资源储备、核心资源储备、基础资源储备。

五、国际化能力战略

国际化战略必须包括国际化能力支撑，保证战略的落地和执行，主要有八大能力。

图 企业国际化能力战略

一是海外并购与整合能力：并购对象选择、谈判与交易安排、并购后整合；二是国际人才培养能力：国际化人才获取、国际化人才发展、国际化人才保留；三是风险规避与风险控制：海外工程风险管理、财务风险管理；四是联盟管理能力：海外战略联盟管理、跨界合作平台管理；五是社会责任履行能力：东道国社会责任履行、商业法规遵从、环境保护；六是信息情报管理能力：东道国政府、政策经济监测与预警、国际市场研究与分析；七是海外投资管理能力：海外投资谈判、股权设计、投资组合安排；八是海外法务能力：法务管理、合规运作、权益预埋。

国际化战略规划必须实现向上、横向和向下三个方向的营销；通过争取良好的外部发展环境、良好的产业合作关系、企业内部思想高度统一等手法使得战略化战略目标实现。

图 公司战略国际化的三向营销

向上营销——向商务部、国际相关组织结构等海外监管、组织机构展示未来发展思路，借助政府、机构的人脉资源、信息资源、资金支持等降低“走出去”成本、获取合作支持，降低信息不对称下的风险等，争取良好的外部发展环境；向集团、行业主管展示未来发展思路，主动对接集团的战略发展思路，高效整合集团层面的资源与优势，充分借助集团政、商、融、产等优势资源与其他相关公司的资源优势，营造有利的发展环境；

横向营销——横向加强与东道国及产业链上下游合作伙伴营销，向合作伙伴展示公司/集团未来互利共赢式发展格局、路径及合作机会，建立高端战略联盟平台，高质量嫁接并整合外部优势资源为我所用。

向下营销——在子公司/分公司/海外附属机构内部宣贯整体战略意图和发展思路，通过整体战略规划，将各产业及相关业务单元进行统合，将其引领在国际化战略下发展。

通过三向营销，集团把自身的国际化战略充分宣贯出去，对内鼓劲、对外造势，调动一切外部有利资源为集团的国际化进行铺垫，奠定走出去的基础。

03

国际化战略构建七步法
——阶梯式落实国际化战略

   国际化战略的制定是企业进行国际化的前提，而如何将战略落地，进行路径化、可达化的执行是我们必须要进行的。中国企业的国际化不是空中楼阁、水中望月，将其转换为七大重要阶段，阶梯式落实国际化战略。

图 国际化战略七步法

进行国际化战略思维构建，从上而下进行思维模式的重构，突破原有经营的狭隘，从价值链走向产业链，开始以产业链的思维经营企业，进一步构筑商业生态链，进行国际化经营模拟，针对性的提升企业能力，尤其是风险应对能力。最后是进行国际环境分析，与企业自身特点相结合。

中国企业进行国际化需要有战略指引，什么时候走出国门，进入什么国家，通过什么方式，都是集团需要考虑的问题，华彩首创国家战略四张地图，通过四张地图的战略指引集团进行国际化扩张，四张战略地图绘制是企业国际化的指南，是国际化战略所必须的首要前提。

整体设计企业国际化的四大战略地图——资源地图、国家别进入地图、国际并购地图、联盟地图。分析资源的全球分布，高位切入，进行资源嫁接；甄别适合首先进入的国家，排定国家别优先进入顺序；通过并购整合的方式，参股、控股当地企业，进行全球化思考、当地化经营；对于强势市场，通过与当地优秀企业联盟方式，搭桥式优先进入。

图 企业并购国际化地图

企业必须拥有四张地图才能做好国际化发展。

一、国际并购地图：利用资本、政治优势，通过并购快速介入当地优势资源，快速扩张并本土化融合，我们企业要并哪些去，从现在开始关注这些企业，到哪一天能并购成功，沃尔沃被吉利一直关注八年，八年前我们可以想象吉利是何许人吗？关键要敢于以吃天鹅肉的勇敢的心态盯住沃尔沃，而我们的大多企业甚至央企难有这么强的勇气和决心。

二、全球资源地图：要想进行国际化，必须首先要知道国际化的优势在哪，资源在哪，跑到中东去找市场，跑到澳洲去找石油那是傻瓜的做法，我们老是今天做铅锌，明天做钾肥，后天盯着木材，根本原因是缺乏长考思维，由此丧失大量机遇，而且老是在周期的高点上被套牢，看到石油价高我们一味出口，结果美国一操纵油价，我们还得化高几倍的价钱买回来，我们的国企应该如何进行国际化呢？需要结合产业周期，根据各国发展的阶段性，有效的把全球资源的分布，及其相关产业的盛衰周期，属地国的发展状态，近三五年数据，构建成一个数据库来管理，根据集团战略进行分布实施。通过分析全球资源分布，进行战略与资源的对接，高位介入，经营全球资源、控制全球资源，在现在美元贬值、资源为王的时代，谁拥有了资源，谁的底气就足，谁的腰板就硬，谁就更有话语权。中国的企业现在缺少国际化的资源视野，缺少高格局的资源观，矿石、稀土、石油是硬资源，技术、市场、渠道是软资源，要针对自身集团特点以及产业链上下游的需求，进行全球资源的霸占和掠夺，控制有利于自身发展的全球资源。

三、国别进入地图：通过国别进入评价模型判断可进入国别，形成国别进入序列图，进行战略性跨国扩张，全球化不是要求进入全球所有的国家，也不是一口气进入所有可能进入的国家，需要进行优先排序，华为是“农村包围城市”，联想是高位收购IBM，各有不同，但必须有自己国家别进入的评价体系。

可以设想一下中国橡胶行业的国企在国家别进入战略的四步法：第一步联合央企进入东南亚，占领原产地；第二步依附式进入非洲国家获取人力资本和工厂；第三步机构搭桥式进入亚洲国家，实行市场开拓；第四步混合商帮式进入欧美主流市场，实现高端突破。

四、国际化联盟地图：寻找国际战略联盟序列，借助联盟优势、资源、技术、人才等迅速形成当地认同，建立经营基础，进行全球化思考，当地化经营。国企要国际化，要把所有可以在短中长期联盟的各类客户罗列出来，列举出可能的联盟构筑事项，把不同阶段的可联盟企业构筑成这么的一个生态网络有个总体的布局，方能有条不紊的闲庭阔步于国际。

通过对照国家别进入评价模型，从多个维度和指标进行评价，筛选并形成以时间为轴的国家别进入序列图。制定国家的优先进入次序，从宏观上规划国际化的进度与具体实施规划。

图 企业国际化之国别进入评价模型

中国企业在国际化中，除了基于国家战略进行国际化之外，还需要借助东道国的发展战略，主辅结合，共同进行国际拓展，东道国发展战略主要有十大类型。通过“十种战略形态”组合设计，准确定位东道国发展，采用合适的战略方式进行东道国市场的介入，以五大基本战略与东道国发展战略相结合的国际化战略体系，因时制宜、因地制宜的进入东道国发展。

一、机构搭桥式战略：代表行业与中国商务部附属机构及国际合作交流机构等展开战略合作协议，借助机构在信息情报、投资基金等方面的全功能网络平台实现“安全高效”进入战略。其特点是国际化平台通道运营。

二、人脉式战略：通过搭建央企与东道国商务参赞联系的快速渠道、雇佣东道国顾问团队等方式，形成国际化人脉资源网络，通过国际化公关家与领导力提升央企的国际化文化融入能力、促进本地管理合规化。其特点是优质人脉资源经营拓展关系网络。

三、混合商帮式发展战略：央企组团进行国际化经营，主动承担国际化商帮的领导者，形成强大的资源运作能力后以总承包形式进行项目分配，或进行东道国经贸区的总招商，降低国际化经营成本，提升央企国际化经营话语权与东道国政策资源配置力。其特点是通过投资合作，深化属地资源利用。

四、核心伙伴跟随战略：借助核心伙伴的国际化战略，实现国际化经营，依托产能、服务的战略协议与伙伴实现捆绑式发展，借助对方的资源与力量提升延展自身的国际化运作空间。其特点是依托战略合作、产能协议捆绑利益、分散风险。

五、央企-民企机会带拓展战略：依托央企自己的政府关系与资源运作能力，整合民企的国际化经营管理优势与品牌影响，共同拓展国际化机会带，成为中国企业“走出去”的商业领袖，最大化提升国际化影响力。其特点是拓展事业机会带构筑人造经济。

六、互锁式战略：与东道国展开国际化经营战略合作，建立中国与东道国企业之间的关系对接、项目交换、资源互配平台，通过全球化战略交易互助联盟，形成央企跨界整合，共同成长的国际化经营通道。其特点是通过资源易货锁定战略机遇与风险。

七、依附式战略：依附于母公司的强大政府关系、资金支持、资源能力与品牌影响，与集团的其他子公司及附属机构形成协同整合机制，形成矢量合力提升企业国际化经营能力。其特点是依托集团整体力量拉开战略空间。

八、平台式战略：通过设计国际化的平台型业务，吸附其他公司或东道国本地公司的资源与关系，通过特殊价值领域的控制引导优质资源向央企流动，拓展企业国际化战略空间。其特点是通过产业链核心区域强化战略控制力。

九、交互服务式战略：与东道国展开交互服务，形成战略合作关系，依托央企在专业领域的经验与优势服务于东道国，利用东道国资源与技术优势提升央企的经营水平。其特点是发挥集团高位运作优势提升品牌影响力。

十、融入式战略：主动融入东道国的区域发展与产业发展规划当中，成为当地经济发展的驱动与支撑力量，通过属地化的深耕细作，形成各个产业板块对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长。其特点是成为区域经济承运商，分享国际化增长红利。

中国企业进行国际化的目的在于整合全球资源，拓展自身所在产业的格局，用全球资本整合全球资源，构建全球价值链、产业链以及生态链的融合与延长。国际化战略要提前设计价值链国际化战略、产业链国际化战略及三链整合战略。结合国际化商业环境特征与规律，通过对生态链、产业链、价值链三链模型的设计，进行三链传导，构筑一套有利于公司各产业发展的生态体系，将产业战略与东道国社会生态对接在，并对社会生态作出积极影响与改变，以谋求产业新格局。

从全球的角度进行企业自身产业链、价值链与生态链的系统化整合，结合东道国的特点，定位东道国在企业全球化发展中的地位与状态，构筑东道国三链整合的运作模式。

图 价值链国际化战略、产业链国际化战略及三链整合战略

企业进行国际化，首先是对集团自身价值链进行整合，借助国际化契机，对公司的价值链进行国际化再造，将项目管理和客户管理都进行国际范围的拓展，构筑国际项目承揽模式，借用全球融资平台，进行一站式的项目设计，中间所有过程都需要风险与机会的管理；针对国际化各国家和地区不同的特征，进行人力资源的国际化，客户管理的国际化，打造国际战略联盟，进行当地化经营，所有的功能在集团内部形成PDCA循环，不断完善改进，拥有强健的体魄进行后续的整合。

全球化的运营的优势在于全球资源的整合，产业链的延长，国内产业链受限于资源和市场，而国际化消除了限制，将产业思维经营企业的方法扩展到国际化过程中，对全球的产业链核心区进行卡位，掠夺优势资源，进行纵向产业延伸和横线产业群打造，强化公司在产业链本地运作能力与国际协同整合能力，

国际化可以为企业带来一个很大的革新就是可以进行生态的整合，构建战略联盟平台，主要通过供应链联盟，战略合作伙伴，将利益相关者进行利益互锁，统一打造价值创造平台，共同进行商业生态的运行，企业自身作为商业生态链的链主或发起者，享受整个生态链带来的价值集成。

图 国际化落地十大工程

国际化战略不是一时之功，一城得失，而是在于长久的可持续发展，在国际化的进程中，企业要注重通过战略反思，形成战略绩效循环，并阶梯式构建起国企业际化核心能力。

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