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合规管理解决“案件高发”难题

合规管理解决“案件高发”难题

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北京市国资委《2018年度市管企业法律纠纷案件情况通报白皮书》显示,2018年度市管企业案件总量10637件,同比增长4.8%,;涉案总金额520.9亿元,同比增6.7%。与2017年度的案件总量10146件、涉案总金额488.2亿元相比,虽然升幅放缓,但2018年度仍处于高位,案件数量和金额分别比2016年度增加了97.5%与45.6%。数据表明,当前部分市管企业正处于 “案件高发”期,法务工作压力依然较大。

 

为了贯彻落实全面依法治国战略,市国资委在《市管企业合规管理工作方案》(以下简称《方案》)中指出,将合规管理作为推动法务管理与企业经营管理有效融合的重要抓手和预防企业重大法律纠纷案件发生的有效手段。这为我们提供了一个新的思路,能否用合规管理抓手去减少案件呢?笔者以为,不妨学习下中医的“望、闻、问、切”四诊,先搞清楚“案件高发”的原因,再对症开方抓药。

一、案件成因

造成案件纠纷的原因是多样的,但值得我们关注的是与企业管理相关的部分。这里的“案件分析”并非是止步于弄清案件是何方过错的归责式总结,而是应在具体企业经营管理实景中,在内控管理流程框架下,用倒推的方法,从多样的、具体的纠纷原因中找出具有代表性的、抽象的风险点。由于缺乏就案件成因按上述方法分析的数据,笔者在下文仅就案件高发成因做一个偏重理论地分析。

给我们的“案件”下一个通俗的定义,就是企业用诉讼、仲裁等方式解决交易双方之间合同争议的产物。无论是主诉还是被诉,案件产生都有争议存在。关键词“争议”,是案件分析的核心。

我们的争议分析,不是从裁判者的角度,也不是为争议解决寻求方案,而是分析争议产生的背景和成因,以及争议本身的载体——合同。这种分析应该放在企业内控管理框架之下进行,才能对企业案件管理更有意义。目前市管企业已全部建立了内部控制体系,并通过日常运转对企业的风险管理发挥着作用。签订并履行合同是企业对外进行商事交易的基本模式。因此,按照内控体系合同管理流程的脉络进行,可以提高我们案件分析的效率和针对性。通常,企业内部的合同管理流程可以分为合同洽谈、合同评审(或称合同签订)、合同履行与合同后评估四类。前三项与本文的案件争议分析密切相关。

 

(一)合同谈判

合同谈判,包括合同文本拟定前的全部管理活动,主要包括招投标、集中采购、合同对方资信调查,合同谈判、合同文本起草等。

笔者参加市国资委组织的内控检查后发现,多数企业是业务部门负责合同对方资信调查。企业资信调查完成的标志,通常是找到并留存对方工商登记营业执照复印件;部分企业中层管理人员并不理解为何要制作并保留合同谈判记录,绝大部分企业并未让法务人员参与合同谈判。

参加合同谈判阶段管控活动的业务部门,是企业风险管理的第一道防线,起到的是风险“第一筛”的作用。信用好、通情达理的交易对方,才能与企业在下一步签订合同。选定了交易对手,也就选定了企业日后要承担和管理的风险。实践表明,目前合同交易对方资信调查的深度和范围都相当有限,所得信息还不足以起到风险筛查的作用。合同谈判阶段的工作成果是形成合同草稿。该文件体现的是一方选中的交易对手与交易的具体方式。虽然此时合同尚未成立,但雏形已具,合同评审只能是在此基础上进行细枝末节的修改与完善。故合同谈判阶段的工作在风险管理中的重要性不亚于后面的合同评审。但恰恰是合同谈判阶段,法务人员的专业作用未能发挥。

由于合同对方信用差、交易结构约定不清晰、不合理而导致的合同争议案件,导火索产生于合同谈判阶段。

 

(二)合同评审

合同评审指自业务部门将合同草稿提交相关部门及领导审批开始,至合同双方盖章并签署完毕。合同评审阶段的工作成果是成立的合同。合同的效力、合同权利义务约定不清晰或疏漏等问题造成的争议,基本上都是以合同文本作为阵地来展开。

合同评审是纯粹的企业内部管理工作,勿需合同对方参与。但是针对合同评审中发现的问题,企业相关业务部门负有及时与对方联系、继续合同谈判的责任。因此进入合同评审并不意味着合同谈判完全结束。

合同评审中的法律审核,由企业法务人员或外聘法律顾问进行。内控与案件管理实践表明,在合同评审阶段酝酿的案件争议原因中,有如下几个问题是法务人员无法控制的:

第一,目前的内控管理要求是“重大或复杂合同谈判应有法务人员参加”,故法务人员是否参与合同谈判属“弹性规定”。当且仅当业务部门认为法务人员应该参加合同谈判时,法务人员才能参加。结果是,合同谈判基本上无法务人员参与。没有参加合同谈判,不了解合同双方的关注点其交易的其他信息,导致法务人员在合同评审中只能就违约责任与争议解决方式发表意见。交易方式的合理性与适当性风险只能由负责合同谈判的业务部门负责。

第二,虽然大部分企业合同评审流程节点在10个以上,但仍有一些问题成为漏网之鱼,如合同文本没有法人或授权委托人签字、签署日期空白、履行开始时间没填写等,以及其他合同要件缺失的问题。法务评审通常是在各级领导之前,且鲜有合同印章由法务部门管理的企业,故合同文本签署事项是否完整,实际被从法务审核范围排除了。合同文本签署事项不完善以及其他履行要件空白,常成为合同效力争议以及合同履行争议的诱因。

第三,法务部门态度谦逊,工作定位是“服务于业务部门”,法律评审意见中经常附言“仅供参考”。企业里这种情况比较突出,合同业务部门对法务部门的评审意见“一笑而过”,既不表示接受亦不表示拒绝且不说明原因,评审继续进行;流程下一节点岗位人员,自扫门前雪,不管前一节点的瓦上霜,照自己理解的职责标准对合同进行审核与审批。法律评审流于形式,法律风险防控成为空谈。

第四,合同评审针对的是静态的合同文字,而合同的生命力在于履行。根据《合同法》,双方合同实际履行方式可以改变原来的合同约定。合同评审参与部门,包括法务部门,即便通过评审消灭了根植于合同文本及合同相对方个体原因造成的争议,也不能杜绝合同履行阶段产生的合同争议。因此,希望借助合同评审而避免合同争议案件的发生,是不现实的。这是合同评审工作的局限性,无法克服。

上述四个问题,基本上可以归结为合同管理流程设置不合理、流程节点缺失,以及流程实施标准模糊等。同时,合同评审的局限性提醒我们,法律风险防范的重心不应全部放在合同评审。

 

(三)合同履行

虽然合同争议埋根于合同签订及合同履行,但企业绝大部分合同争议在合同履行阶段爆发。

在合同履行阶段发生合同变更并不少见。虽然各企业都会在合同管理制度中明文规定合同变更采用书面形式,但实践却不是这样。

有时合同变更用口头形式。如建筑工程合同工期,在实际履行中常常因各种情况导致实际工期比原约定的推迟。按企业内部管理规定,双方应就工期推延签订合同变更协议。但习惯做法却是业主方或监理极少同意签署工期洽商,而是口头约定不向施工方追究工程竣工延期责任。施工方出于维护双方友好合作基础,在业主方拒绝或拖延签署工期洽商文件时,或不便深究,或无可奈何。这种情况会导致工期延误责任不清。由于举证难,致使工期索赔成为日后双方工程款纠纷的争议与难点之一。

合同履行阶段还存在单方用实际履行方式变更合同履行的情况。如原合同约定,合同签订后10日内乙方向甲方支付履约保证金20万元,甲方向乙方支付预付款10万元。实际履行中,乙方认为双方互负支付义务可以部分抵消,故最终实际向甲方支付履约保证金10万元。甲方收到上述乙方保证金后,虽双方没有签订合同变更文件,但保持沉默,未再向乙方要求缴纳剩余保证金;同时乙方也默许甲方不必再支付预付款10万元。这种情况,可以说双方用行为改变了原合同约定。但预付款作为甲方应付款项的一部分,延迟支付存在逾期付款违约金责任,而履约保证金通常无违约金的约定。因此,若双方无书面明确的合同变更协议,就预付款逾期支付违约金,存在成为双方争议之一可能性。此种用行为改变合同约定的变更方式,若法务部门未介入合同履行管理,是无法提早消除相关法律风险的。

从授权的角度看,理论上参与合同履行的每一个员工的履约行为都能改变合同原约定。以建设工程材料采购合同为例。为了防止项目工地现场人员没有代理权而签收材料,通常施工企业会在采购合同上注明:只有项目被授权人才可以签收供货方送到的材料。现实中不乏事与愿违的案例。当发生供货合同争议时,就实际供货数量,供货商会拿出项目工地材料签收单据;施工企业方会说签收人甲未被授权,所签单据不能证明相关材料是该项目所用。然而争议并未就此终止。当供货方证明施工企业曾以甲签署的收料单为依据支付过材料款时,法庭或仲裁庭会以甲签收材料作为双方实际交易习惯,从而支持供货方主张的实际供货数量。换言之,参与实际合同履行人员的行为,在被确认后,会成为合同双方交易习惯的一部分。前述的“确认”通常发生在合同双方关系良好的情况下、非法务人员参与的管理环节如付款。

如果说上述三种情况,法务人员知晓并参与合同变更就可以降低合同争议发生几率的话,那么针对合同履行中对方资信能力恶化并最终导致违约的情况,则是无回天之力了。在签订合同时,即使一方使尽浑身解数,还是不能杜绝合同纠纷的产生。因为企业运营所处的社会宏观经济环境是开放的、动态的。若合同履行中适逢社会经济整体进入下行周期,企业无论资信能力如何都会或多或少受到影响。如在应支付对方合同款时资金链断裂,无钱支付,不得不违约。笔者认为,这种情况下造成合同对方违约的根本原因是系统性危机(如美国的次贷危机,以下简称系统风险)。这种系统性风险,企业是无法通过内部管理来控制的;能做的仅是及时停止合同履行、离场止损而已。但就已造成的损失,最终守约企业仍会通过诉讼途径来解决。

可以看出,合同履行阶段蕴藏的法律风险比合同签订与合同评审阶段大的多。目前的企业管理实践中,法务部门对合同履行的介入程度不比合同谈判多。往往是在合同纠纷无法协商解决、不得不借助司法程序时,法务人员才开始参与。

 

(四)小结

通过上述合同内控管理三阶段的分析,就造成目前企业案件高发原因,可以总结如下:

第一,受现代经济周期规律约束,在宏观社会经济下行的背景下,因宏观经济系统性风险而引发的合同违约争议,企业无法规避,不得不接受。故这种情况引发的案件,企业无法预先防控,只能通过加强案件管理来尽快解决纠纷。

第二,合同谈判阶段的风险管理存在疏漏,同时将防范法律风险的压力推后至合同评审。由于管理信息传递的规范难度较高,导致合同评审阶段的管理岗位只能依据较少的合同信息进行法律风险的识别和评估。案件中关于合同协议本身、合同约定模糊及缺漏的争议,大部分都是在合同谈判阶段及合同评审阶段形成的。这些争议是可以通过改进管理流程、强调岗位职责、明确合规标准等管理手段解决的。故因合同本身及合同约定争议类案件,可以依靠企业自身管理的完善来避免或减少。

第三,除了上述系统风险因素所引发的合同违约,合同履行行为引发争议案件的情况,相对于合同评审阶段所处理的问题来说,其风险是被低估的。从案件发生数量来看,似乎企业针对此种风险所采取的管理措施还不足够。合同变更与合同履行过程交叠,也是合同履行阶段风险管控难的原因之一。

二、合规管理的工具性价值

找到风险点只是案件分析的第一步。在合规管理文化中,接下来的第二步才更有实际意义,即以具体风险的防控为出发点,改变、完善相关业务的内控流程,明确并优化流程节点的合规管理标准,接受并管理可承受的风险,即只做自己可承担风险范围内的业务。

 

(一)合规管理侧写

《方案》将“有机融合,协同联动”作为工作原则之一,要求企业依托现有管理体系推行合规管理,努力实现合规管理与法务、内控、审计、监察等管理体系的统筹、衔接。其实需要统筹的不仅上述几个管理体系,还有一些企业在《方案》发布前就已经建立并开始运行的,如风险管理体系、法律风险管理体系、法务管理、案件管理等。

风险管理、法律风险管理、内部控制与合规管理这几项工作的目标不尽相同,但工作方式、理念之间却非常相似,足以给人造成“都一样”“是一套东西”的错觉。因为它们相似,所以对同一个企业来说需要统筹、整合;因为要统筹、衔接,所以在此之前有必要先搞清楚它们的差别。为此,笔者将对上述几项工作从区别的角度做一个大致的勾勒[ 参考了《市管企业合规管理体系建设研究报告》],以有助于识别。

风险管理是一条红线,贯穿、引导、推动着内控与合规管理全过程。法律风险管理是专项风险管理之一,与风险管理之间是局部和整体的关系。既然是整体的范畴,风险管理与法律风险管理相比,在风险识别与评估的范围、技术与标准有着显著的不同。在风险应对方面,风险管理通常是在多种风险排序、综合权衡之后,再决定是规避还是接受。而法律风险管理,通常是在对比法律风险成本和收益的基础上,决定是否承担该法律风险。无论如何,不应该用法律风险管理代替全面风险管理。

内控与合规管理一样,都应该是以风险管理为指引;否则,会导致企业有限的管理资源被无谓地浪费。内控强调的是程序,因此流程是重点。特别是对那些跨部门流转的业务,内控流程可以清晰地串联起不同部门的岗位。通过流程梳理,内控可以使复杂业务的处理路径“井井有条”。在“大合规”“全面合规”的理念下,内控体系是合规管理体系的组成部分。

合规管理实质为用合规标准去管理。内控管理是明确企业员工下一步“去做什么”,合规管理则是划出职业行为的“风险红线和底线”,告诉员工每一步“如何做”。合规管理与企业员工业务活动的机动灵活性和创造性并不冲突。合规标准给天马行空的创造性和灵活性加了一个天际线,实际为员工履职行为提供了安全和保障作用。合规管理可以弥补内控管理重流程轻标准的缺陷。如,合规管理可以通过纳入被证明合理的商业行为准则,来填补内控流程对流转信息标准的缺失。合规管理以内控管理为骨架,以风险管理为灵魂,其与二者的结合不可偏废。

风险管理、内控管理与合规管理并非企业给员工增加的新工作。有风险管理、内控管理与合规管理体系,员工的工作内容与之前相比,并没有什么不同;不同的是员工履职、做事方式,如开展新业务前不再是领导者单枪匹马、孤军奋战式的决策过程,而是按规则的谋定而后动;员工除了像以前一样知道该做什么,还可以知道如何做更安全、更有效。

法务管理是企业管理的支持资源之一,其涉及范围既可前延至一线业务,亦可后延至法人治理。法律风险管理是法务工作的核心,也是企业风险管理的专项内容之一。法务管理的依据是国家法律法规及监管规定,这些同时也是合规管理的依据。与法务管理相比,合规管理的依据更宽泛,还包括企业内部规章制度、商业准则、行业准则、市场承诺、员工职业准则等。员工职业行为不仅要合法还应合规,因此法务管理与合规管理是珠联璧合、紧密联系的。

案件管理是国企法务部门传统的业务内容,是唯一以法务部门为主、业务部门配合完成的专业性很强的业务。案件管理本身也有法律风险,但这些法律风险与合同签订与履行的法律风险不同。根据国家已公布的法律规则与相关合同文件,案件处理结果是可以大致预测的。若案件最终处理结果与初始预测无大的偏差,就应该说案件管理的法律风险得到了控制。

 

(二)合规管理之“规”

合规管理工作不是抽象的,而是具体的。《方案》要求市管企业实际制定《合规手册》《合规管理办法》等合规管理基础制度。《合规管理办法》是关于合规管理工作的组织与实施,作为基本制度,必须制定。需要重视的是《合规手册》。合规手册是衡量员工职务行为适当性的标准和尺度,是合规管理理念和要求的体现,也是合规标准的集合体。不同的行业、企业、同一企业的不同部门和岗位,员工合规手册的内容应该是不同的。可以毫不夸张地说,员工合规手册书写的内容,可以从员工上班考勤开始,直到下班上床睡觉,从企业前台接电话时的礼貌用语,一直到董事长在商务应酬中的言行。企业应在全面合规的基础中,突出对重点领域、重点环节和重点人员的合规管理。对目前案件高发企业来说,除了加强当前已发案件的处理工作外,迫切的是应尽快完善合同的合规管理,把合同洽谈、合同招投标、合同评审及合同履行等作为重点环节,把营销、销售、采购、合同履行中与对方接洽的一线员工等作为合同领域的重点人员进行合规管理。

如,就合同签订环节,在集采洽谈岗位员工合规手册中,应至少列明以下要求:

第一,洽谈前应了解拟定供货方企业的工商信息、企业资信能力、业绩,是否受到过政府行政处罚与行业协会处罚,是否有失信记录,近三年牵涉诉讼及仲裁案件的情况,征得对方同意可要求其提供上年度经合格审计机构出具的财务审计报告。洽谈岗位员工收集上述资料后,还应以上述资料为基础,对拟洽谈对方的履约能力风险做一个初步的评估。在履约风险可接受并可控的情况下,才能进行下一步洽谈,并拟定合同文本。

第二,提前联络法务部门派人员参加谈判,并就谈判目的等相关情况一并告知。与有足够授权的供货企业代表人谈判。在谈判中,以时间为顺序,及时如实记录双方谈判进展及成果,并请对方签字确认。

第三,根据谈判记录,拟定集采合同文本。企业内部有相关合同范本的,优先采用已有范本。就范本中的任意性条款,根据采购业务常见风险应对措施建议拟定。拟定合同文本由参与谈判法务人员负责或经其确认。

在合同评审环节,合规手册中可列明:

第一,参与合同谈判及起草的员工,不得代表本部门就其拟定合同的进行评审;第二,法务部门参与合同谈判的人员,不得代表本部门参与合同的法律评审;第三,业务部门提交需待评审的合同文本时,需同时提交本部门就交易对方资信调查所获资料,以及合同谈判记录;第四,合同印章管理岗位人员,在正式加盖印章前,应依据合同文本的合规审核意见进行。

在合同履行环节,合规手册中应明确:

第一,接受对方履行合同交付货物或提供服务时,企业受领人员应备好自己的授权文件备查;第二,按照合同约定标准、数量等情况来验收对方货物或受领对方服务;第三,若对方当期交付货物或提供服务与合同约定不同,或在合同约定标准之下,受领人员应向对方提出已异议,并记录对方的答复,请对方确认;若认为接受货物、受领服务比较符合企业利益,需向本部门负责人汇报,根据负责人的指示行事;若对此引发的合规问题不清楚,在接受货物或受领服务前可咨询合规管理部门;企业受领人员必须就接受货物、受领服务中发生的变动,请示部门负责人的情况以及向合规管理部门咨询情况进行记录;第四,针对若变更合同情况,企业受领人员若无合同变更职权,需将该情况通知有合同变更职权部门人员;第五,接受或受领人员及负责合同变更人员,需保存上述工作记录,一并流转移交至合同结算岗位。

合规手册能起到“师傅带徒弟”、“传帮带”中师傅的作用,可以使新员工快速知晓如何完成自己的岗位职责,使老员工的职务行为更加规范。

上述仅为合同管理领域合规手册必要内容的列举。由此可以看出,合规手册的内容与管理制度的区别还是很明显的。虽然现在各个企业都制定了《合同管理办法》,但作为企业制度,该办法不可能像员工手册一样就各个岗位员工的操作规程做细致的描述。所以说,合规手册在企业内的“法律效力”与企业制度相同,但是比企业制度更具体、更详细,对特定的岗位更有针对性,其实用性也是合规管理价值的具体体现。

 

(三)法务部门作为合规管理综合部门

法务管理部门是合规管理的专项参与部门之一。更重要的是,市国资委在《方案》指出,在合规管理体系建立之初,将法务部门作为合规管理综合部门。这不仅是利用法务管理独特的延展性,也是对法务人员案件处理后管理分析总结的充分利用。试想,法务人员亲历案件处理全程,知晓一个个用企业真金白银买来的教训;若这些教训写成书面报告,呈交企业领导,又有多少法务建议能被领导采用并传导至管理制度上呢?即使上述管理建议被采纳,能被一线员工理解并内化为自觉遵守的职业准则,又需要多少时间才能实现?法务部门成为合规管理综合部门,给了法务人员一个把合同风险管理经验镶嵌到业务流程去的契机,能真正地实现合同法律风险从头抓起,而不仅是“事中”。如此,何愁案件高发态势不能缓解呢?

三、完善合规机制,从头遏制案件高发

洞悉了案件发生的原因,了解了合规管理价值所在,剩下的问题就是如何使用合规管理这个抓手来解决案件高发问题了。若想实现合规管理的价值,必须为这个管理工具的使用创造条件。

减少合同案件纠纷,企业合同领域的合规管理机制应至少从以下几个方面着手完善:

 

(一)企业主要领导给予合规管理真正的支持

企业领导对合规管理职责的履行,不应仅是签发文件,而应落到实处,比如说增设合规管理组织机构与合规管理岗位、授予合规管理综合部门应有的职权、批准合规管理预算,等等。

如前所述,市管企业法务部门大多是新设不久,在企业内部的影响力有限,人员都比较少。法务的作用基本局限于处理诉讼案件,因此对案件较少的企业来说,法务就似乎没有什么用处。现有法务人员职位编制也大多是依据案件数量来确定的。开展合规管理后,本已捉襟见肘的法务人力编制,若不做相应增加,是无法切实开展合规管理各项工作的。

合规管理的开展,特别是在合规管理体系建设初期、合规手册编制过程中,需要针对企业员工开展个性化的合规管理培训。故合规管理培训经费必不可少。

在管理传统中,企业各部门之间是平等关系,分别向企业领导负责。在“大合规”模式下,各部门的合规管理职责不同,在合规管理方面的地位或者说“权限”并不是完全平等的。如合规管理综合部门(下称综合部门)不仅是合规管理工作的牵头部门,对专项合规管理部门(下称专项部门)、合规管理参与部门(下称参与部门)的合规管理工作,负有合规审核的职责。如综合部门从风险、内控与合规管理角度出发,复核专项部门及参与部门拟定的业务流程与合规标准,既是职权也是职责。鉴于法务部门目前在各自企业管理影响力弱的事实,建议企业领导对法务部门“合规管理综合部门”的新身份、新职权和新职责,应给予明确地肯定和支持。领导重视合规管理、领导支持合规管理部门的工作,这样的精神以无声的语言,能够传递给企业全体员工,是非常有必要的。

总之,企业领导对合规管理给予人力、预算、赋权方面的明确支持,是企业合规管理成败的关键。

 

(二)合规综合部门介入合同管理

通过上述案件争议成因分析、合规手册内容列举,笔者的意见已可见一斑。在此重点复述如下:

首先,改进、完善内控流程。明确法务人员参与谈判的决定权;将法务人员参与合同谈判作为原则性规定,不参与谈判作为由法务部门决定的例外。细化合同对方资信调查、合同谈判、合同文本拟定等流程。

其次,在合同评审程序中,在合同印章加盖前,增加合同合规审核环节,由合规综合部门或合规管理岗负责,对合同谈判与合同签订流程进行事中合规监督。

第三,针对不同类型合同的特点,设计切实可行的合同履行阶段法律风险防控措施;从内控流程、合规标准上加以细化,确保履行期间长的合同管理中,履行阶段发生的法律行为的后果可以及时得到风险评估和管控。

第四,明确合同管理全流程各环节、各岗位的职责与资料收集要求,在流程处理中一并流转合同信息。既可解决信息沟通问题,也可攻克合同管理中资料散布各相关部门、难以统一的难点。

第五,将最终核准合同管理合规手册内容,最为职权明确授予合规管理综合部门。一方面可以吸收合规综合部门即法务部门通过案件处理积累的经验;另一方面,可以针对业务部门在编写合同管理合规手册时,出于日后本部门执行的便利而化繁为简、避重就轻,削弱合规手册约束力的弊端,予以消除。

 

(三)发挥合同合规管理信息化的优势

世界进入大数据时代,管理信息化的势头已不可逆转。借助数字化、信息化办公系统来落实合规管理要求,不啻为一种明智的选择。客观讲,企业同时面临合规管理信息化与信息化的合规管理这两个问题。二者之中,应阶段性地优先考虑合规管理信息化。

信息化首先解决的是企业管理信息传递问题。在合同管理中,最常见的问题是,相关部门岗位员工会发问:“让我收集风险信息、风险识别评估、合同谈判记录等等资料,有什么用吗?给谁看呢?怎么看,拿给其他人吗?没人看,只有自己看,又何必制作记录呢?”合同管理信息化系统,通过设定流程参与角色、圈定上传资料种类,实现合同管理流程信息定向推送和意见及时沟通,并不存在技术障碍。这是传统办公方式下,人工传递合同管理相关文件所无法实现的。合同管理信息化使得多环节的合同管理分工、长链条的流程处理不会影响企业管理效率。

其次,信息化系统可以精确、完整地记录合同管理参与部门的业务活动,为合规管理考核(精细到员工)提供依据。

第三,在合同管理信息化初步建立之后,合同合规管理信息化必须由合规综合部门主导。目前,虽然合同管理系统在企业内部已普遍建立,但在信息传递方面并不是很有效。这并非信息化工具有缺陷,而是信息化系统搭建尚未全部反映合规管理要求,即信息化的合规管理问题。合规综合部门参加并主导合同管理信息化系统升级,将流程优化与标准细化要求,反馈并应用于信息化系统的升级中,才能逐步全面落实合规管理要求。

 

(四)实施合同管理考核

完善激励约束机制,在企业法治建设综合考评体系中,实施有效的合同管理考核。依据合同合规管理信息系统的数据记录,对合同管理参与岗位员工的职务行为进行合规考核;以合同纠纷案件处理结果为依据,对给企业造成损失负有管理职责的涉案员工,实行无限期追溯、倒追惩罚。反观当前一些企业,因对当前案件高发情况处理不力,法务部门在绩效考核中被“打板子”,但涉案项目的负责人却早已获得涉案项目管理分红。这实在是不问青红皂白的奖惩错位。因此,合同管理的奖惩考核亦应纳入合规管理考核体系,并结合纠纷案件情况进行事后追溯。

四、结语

健身和健康的生活方式,不能治病,但可以让人少得病,风险管理、内部控制及合规管理,对企业来说,也是这样。案件处理,是解决企业当前案件高发的直接手段,是吃药治病,但不能解决造成企业案件高发的根本问题。加强合同的合规管理,看似头疼医脚,却是对症下药,使企业强身健体,并最终解决案件高发这一棘手问题。


来源: 全面风险管理网

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