APQC的流程分类框架（PCF）在中国为什么不好用？
发布时间：2025-11-10
作者： 陶光辉
APQC (美国生产力与质量中心，American Productivity & Quality Center) 是一个非营利机构，成立于1977年。
根据APQC官网记载，APQC是基准测试、最佳实践、流程和绩效改进以及知识管理 （KM） 方面的世界权威机构，其提出的流程分类框架® （PCF） 是“一个可靠且强大的框架，被全球数百家领先公司使用”。
很多中国企业，特别是制造行业、银行等金融行业和零售等行业内的领先型企业，纷纷采用或参考APQC的PCF来优化自身业务流程或为流程数字化奠定基础。
这其中有取得成功的吗？可能很少。前不久，有一家新能源汽车制造企业咨询本人，如何把APQC的PCF运用到流程（制度）优化工作中，我劝他们还是先仔细对比PCF的流程描述与该企业现行业务事项的一致性。
根据个人经验，“开发于1992年，世界上使用最广泛的业务流程框架”——APQC的PCF在中国，并不好用。
为什么呢？这里并没有为了强调中国特色（现代企业制度）而强调，而是确实是因为PCF框架与中国企业的管理实际差别很大，而且会越来越大。
以下是一些具体原因分析。然后，我会给出一些建议。
1. 首先，PCF是以“流程”为核心，将整个企业活动分为十三大类“流程”，然后逐级细化（见下图）。
其理论基础是波特的价值链说，其内涵是通过“流程”的视角消除部门墙，对企业活动进行标准化、规范化的分类分级推动，从而大大提升企业整体效率。
不得不说，这个出发点是好的。但其假设前提是建立在这样一个管理环境和管理文化下，即企业已具有清晰的战略，良好的管理体系以及成熟的规则（法治）文化。
在这西方全球领先公司，可能是存在的。但在中国，这是不现实的。虽然中国企业也越来越重视“流程优化”、“流程再造”，但整体上还是以“部门”来设置权责体系，并没有基于“流程”来设置权责。
在国企中的部门归口管理，就是非常典型的基于部门的权责体系安排。
有不少企业提出的“流程owner”，可能在实践中很难落地，除了一些特别、特定的业务操作流程。
因此，PCF存在的第一个问题便是其基本前提不符合中国的实际。
PCF希望以“流程”提高效率，消除部门或职能之间的“墙”，但在中国，恰恰是以部门来构建工作权责体系的，包括分工。所以，PCF中所列出的很多细项“流程”，是对应不到具体的执行部门或人员的，其产生的结果，当然是两张皮。
2. 其次，在很多中国企业文化中，特别是国企文化，是非常强调“一把手负责制”的。这与PCF所需的跨部门协同文化，也存在较大的差异。
PCF基于更强的企业内契约理念，对各部门之间协同，是按照平等的主体之间的协同来对待的。
在中国“一把手负责制”文化下，没有强大的顶层推动（“一把手”亲自下场）和对应的文化变革推动下，想单靠一个部门从其专业角度切入，对其他部门提出需求，要求其如何如何配合，这在实践中是很难实现的。
因此，管理基础和管理文化的不同，也导致PCF提出的多级流程架构并不能真正用起来。
3. 再次，APQC-PCF作为跨行业的流程框架，其通用性在某些具有鲜明中国特色的管理模式，包括业务模式面前，一直有“隔靴搔痒”的感觉。
管理模式，除了上述国企文化“一把手负责制”特点外，其他的还包括党的领导、“三重一大”决策制度、纪检监察监督机制等重要管理制度，在PCF中都没有体现，也不可能体现。
业务模式，中国的企业同样是充满了创新，很多产业组织方式就截然不同于西方的组织方式，如中国的新能源行业，光伏行业等。
这些企业的内部业务和管理活动，是很难在通用流程分类框架上找到对应的内容的。
4. 最后，对企业内活动的一些描述，中国企业和外国企业也有巨大的区别。如PCF中7.0 “Develop and Manage Human Capital” ，翻译为中文是“发展和管理人力资本”，但在中国企业一般称之为“队伍建设”、“人才培养”等。
这些区别，也会让员工无法理解PCF提出的一些流程本意。不要说一般员工，即便是作为咨询顾问的本人，对其中有些流程的说法，也是“不知所云”。
以上大概说明了APQC的PCF在中国不好用的主要原因。那么，PCF是不是一无是处呢？
当然不是。个人认为，中国企业要运用APQC-PCF，不是真要用其中的流程框架描述内容（合计有1000多项），而是要PCF这种理念。
PCF不是一种标准答案，只是一种逻辑参考。
5. 个人提出，在中国，要进行业务梳理和风险评估时，仍然还是应从现有的部门的职责职能入手，明确其部门的关键业务活动，以及判断其主要风险，并确定部门负责人既是业务推动的第一责任人，也是风险控制的第一责任人。当然，这里的风险控制，也包括合规管理。
如果一定要用“流程化”解决一些特定的问题，纯业务的问题，如华为提出的LTC（Lead to Cash，从线索到回款）流程，则可引入PCF思维。即便是运用PCF的方法，也需要成立由高层牵头的专项小组，这样才能解决跨部门的协同问题，打通流程断点。
另外，还需要区分行业，差异化应用。 对于制造业、金融业等流程标准化要求高的行业，可以更多地借鉴PCF的逻辑来构建内部流程体系。
但对于创新业务或灵活性要求高的企业，应以职能框架为主，在这种情况下，PCF更适合作为内部管理流程师的分析工具，而不是面向全体员工的管理框架。
—— 为法务人赋能，助企业家化险
