不是所有的企业都适合搞一体化管理
发布时间：2025-03-20
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导语：法务、合规、内控、风险一体化建设虽然是当前央国企风险合规管理的一项热点，甚至是一种趋势，但个人认为，不是所有的（大型）企业都适合搞法务合规内控风险一体化管理。
法务、合规、内控、风险一体化管理，自其被提出以后，一直受到企业和监管机构的关注。
从企业角度，在特定的场合中，确实感到一些工作是存在矛盾的，有一些是可以合并的。从监管角度，也希望提高企业风险防控的效率和效益，各种监管要求不会造成企业过多的负担。
但实践给出的反馈，却并没有多理想。很多企业搞的法务、合规、内控、风险一体化建设，要么浮于表面，停留在宣传之上，要么是套了一个“一体化管理的名”，实质上并没有“一体化之实”。
造成这种现象的原因，是多方面的。但个人认为，其原因既不在于这个“一体化管理”的提法是否合理，也不在于企业不是主观不想做好这个“一体化管理”。
真正的原因，其实在于不是所有的企业都适合搞“法务、合规、内控、风险一体化管理”。
01
一体化管理需要哪些前提？
首先，我们必须先理解法务合规内控风险一体化管理的真正内涵。
如本人在前述文章中提到，“法务、合规、内控、风险一体化管理”是一个维度上提升的管理，并非简单的将法务、合规、内控、风险管理进行协同起来的管理。
维度上的提升，意味着从理念到能力，从架构到机制，都需要进行升级，而且是本质的升级。
这里并不是强调一体化管理的难度，而是说一体化管理至少要建立在对法务、合规、内控、风管都很熟悉的基础上，然后再进行升级。
如果对这几方面不熟悉，或只熟悉其中1-2个板块，那么对于“一体化管理”的理解，可能就无法跟上步伐。
也就是说，有效的一体化管理，是需要前提条件的。那么，其需要哪些前提？
个人认为，至少需要以下三方面的前提。
1. 实施法务合规内控风险一体化管理，必须取得公司关键领导的大力支持。如关键领导支持一体化管理，当然是他（她）已对一体化管理及其价值有所了解和认识。
这一点，似乎在任何职能管理，如合规管理、风险管理等，都需要取得领导的大力支持。但一体化管理，尤其需要关键领导的支持。因为一体化管理，相对于单项管理，更复杂、更综合。需要协调与投入的场合更多。
这里说的关键领导，主要指主管企业风险、监督体系等高层管理者，最好是公司一把手。因为，如后面我们所说，一体化管理，需要与公司战略直接关联起来，要从战略的制定和实施上体现其影响。
如果进一步形象地说，一体化管理需要得到一位懂战略并能影响企业战略规划的总法律顾问支持，这是最好的。
2. 实施法务合规内控风险一体化管理，应当先分别实施了法务管理、合规管理、内部控制和风险管理。
这四项职能，最好是已分别开展了。不成熟没关系，但一定要通过前期开展，各部门基本具备了对这四项工作的相应认识。
如企业根本没有内控工作的开展，员工对内控为何物完全缺乏概念，这个时候推动一体化管理，其效果必然不好。要么是在借用一体化的名义，补上内控、合规管理等的“课”，要么是光有一体化管理要求，而无能力实施一体化管理内容。
这个前提，可能在很多企业是缺乏的。有一些少了对合规管理的理解，有一些可能是没有内控管理的实施。大多数情况下，对于法务管理、风险管理可能是比较成熟的，但仍存在优化的空间。
3. 实施法务合规内控风险一体化管理，要存在一体化管理的强大内在驱动因素。
不能仅仅是响应监管部门的要求而实施一体化，这种情况的一体化迟早是会浮于表面。
推动一体化管理的内在驱动，并不是因为企业存在风险或合规要求。风险和合规要求，只要企业存续，就一定会存在。如果仅仅是这个，那么企业还不足于一定要实施一体化管理。
真正的内在驱动，只能从战略和业务管理的需求中去寻找。
企业的战略发展，如多元化，投资于新领域，企业转型等，这些方面对企业的管理能力提升带来需求，从而才对一体化管理带来需求，这种驱动才是内在的。
如果企业处于平稳发展且管理规范成熟期，那么搞不搞一体化管理，可能没那么大的不一样。
形象的说，假设企业此时需要进行战略咨询，那么它同时可需要一个一体化管理的咨询。一体化管理，在这些方面，可提供单个职能管理所不具备的价值。
02
一体化管理应具备什么能力？
前述一体化管理的三项前提，是相对比较理想但又被验证不得不承认的一种归纳。
法务合规内控风险一体化管理，需要建立在这些前提条件下。如果缺乏其中之一，所形成的一体化管理效果与效益，可能堪忧。
但这些前提，也只是充分条件，而非必要条件。即，即便存在这些前提，还需要另外一个因素，那就是需要同步提高法务合规人员的一体化管理的管理能力。
这个管理能力，同样是一种专业经验和能力，是对法务、合规、内控、风管深入理解之后的综合型能力。
之所以没有把这项能力作为一体化的前提，是因为这毕竟只是一种能力，是可以习得的。如德鲁克教授所说，任何管理能力都是可以学习的。
那么一体化管理应具备什么能力？
1. 首要的是，认识和理解企业架构的能力。企业架构，最开始源于企业信息化、数字化领域。
它是指用于描述企业的业务、技术、数据和应用系统的结构及其相互关系，旨在帮助企业实现战略目标，优化资源配置，并确保业务与技术的对齐。
一体化管理要实现其既能集约管控风险，又能达到效率与合规的平衡，必须建立在对战略目标和企业架构理解的基础上。缺乏这方面的理解，一体化管理可能会始终处于盲人摸象的境界。
对于战略目标和企业架构的理解，是对风险管理的更高维度要求，在这里，特别要借助于企业信息化、数字化、智能化管理系统。
这涉及对企业管理过程中产生的数据采集、集成与使用的能力。这部分的能力，我也将其归入认识和理解企业架构能力之内。
2. 一体化管理，另需要具备对风险的辨识、判断与权衡的能力。这个能力，在风险管理中也是有要求的，但一体化管理中，更加需要。
因为一体化管理，涉及多种不同属性的风险，如合规风险与法律风险、战略风险与操作风险，内部风险与外部风险。不同分类角度带来不同的风险说法，实践中对一体化管理搞不清楚，很大一部分原因是对风险的分类与界定搞不清楚。
对于企业风险的深度理解，对风险与业务关系的综合权衡，这是很多法律人员、合规人员、风控人员所缺乏的。
虽然称之为风险，但涉及是对“法律+管理+业务（技术）”综合判断的结果。
3. 一体化管理，还需具备勇于承担责任的气魄和动力。这一项，虽不能成为是单纯的能力，但确实是一体化管理所必须的。
因为一体化管理过程中，涉及对企业业务的关注，对部门和岗位职责的承担，对公司长远发展和近期利益的平衡，只有这些认识清楚，才有勇气去完成一体化管理的推动。
这个勇气，也来源于对一体化管理价值的深刻认同。相信一体化能带来更长远、更内在的价值，是一体化管理的核心。
事实上，个人认为，法务合规内控风险一体化管理，暂且这么称呼，其本质是企业管理两大核心的其中一大。
企业管理，就是两部分。一部分实现企业增长和企业利润，另一部分则是防范风险，实现企业可持续发展。这一部分的实现，即是依赖于我们所说的一体化管理。当然，其名称可以很多，如业务可持续管理、全面风险管理、企业缺陷管理等等。
小结一下：不是所有的企业都适合搞一体化管理，只有那些具备一定前提条件，同时又具有一定能力的企业，才可顺利进行法务、合规、内控、风险一体化建设并推动其运行。
—— 为法务人赋能，助企业家化险
