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一名法律顾问应掌握的非法律知识

一名法律顾问应掌握的非法律知识

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【作者:陶光辉】

企业是一个经营实体,以获取利润为导向。法律顾问提供的法律支持是利润获取中重要一环。法律支持的重点是“支持”,而不是法律。也就是说,法律顾问提供支持的有效性,是取决于法律顾问对非法律知识的深刻理解,而不仅是法律。其实,法律顾问进行知识管理的难点也是法律之外的知识。

根据多年的工作经验和心得,本人认为,一名法律顾问应掌握的非法律知识包括:

1、企业经营方面的知识。将企业视为一个整体,如何处理企业与外部——竞争对手、同行、政府与社会等——之间的关系的知识,其涉及企业本质、企业环境、商业模式、商业伦理,企业社会责任、企业管制等主题。

2、围绕企业运作内部关系方面的知识,称为管理知识。涉及管理本质、管理思想、管理行为、管理者,有效领导等主题。

3、从对经验和专业的要求来说,与法律知识能相对等的知识,恐怕就是财务知识了。在一些复杂的投资并购活动中,法律顾问人员必须懂得其中的财务与会计原理,才可设计出精巧的交易架构和完备的交易文件。财务体系知识广泛而复杂,对理论和经验的要求都很高。作为非财务人员,需要了解的财务知识涉及企业活动与财务的关系、财务报表、会计准则、管理会计、管理控制系统等主题。

以下具体述之。

经营知识

一、企业本质

企业(公司)作为一种经济组织在人类历史上已存在了很长时间,在传统经济学理论中,企业一直是一个“黑箱”(black box),一端连接投入,一端连接产出。该种理论把企业组织视为投入与产出之间的生产函数。至于企业为什么会产生并不断发展;为什么在人类经济发展史中会出现企业这样的组织形式来协调生产、交换和分配;企业存在的规模等问题则从无人追究。

直到1937年,美国学者科斯发表了《企业的性质》(Nature of the Firm)一文后,企业这只“黑箱”才算被打开一角。20世纪70年代后,阿尔钦、德姆塞茨、詹森和麦克林等产权学派学者继续科斯的研究,以个人主义方法论为基础,从解释新古典经济学的理论盲区——企业与市场并存的现象出发,深入企业内部,分析了企业产生和存续的原因,进而揭示了企业的本质。

科斯等认为如果企业仅仅是一个生产函数,企业就没有存在的必要,因为任何个体都可以作为生产单位来替代企业;如果市场的功能就是组织劳动分工,为什么还需要企业呢?科斯认为对于这个问题的分析是讨论企业本质的起点。科斯的企业理论分析是通过交易成本概念的提出展开的。交易成本概念在科斯的企业理论中处于核心地位。他关于交易成本的论述后人将其概括为“科斯定理”,即“在没有交易成本的情形下,不论财产权如何界定,资源使用都会达到最有效率的境界”。

科斯提出,企业之所以存在,是有某种特别的比较优势,这种比较优势产生的效应是市场在协调个体生产单位时无法获得的。科斯认为市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,但使用价格机制的市场交易中存在着相当高的交易成本,而企业内部组织的交易比通过市场进行同样的交易成本要低。

企业比较成本优势的获得是通过合同来实现的,从而企业是一组存在“权威”合同关系的组合。首先,企业通过不完全契约获得了对劳动的控制,降低了劳动的交易成本。其次,企业通过权威实现了对劳动的支配,降低了对劳动的协调成本。在企业内部,企业家有指挥生产要素的权威,但这种权威只能通过契约的方式获得,并且是有限度的。也就是说,企业实际上是劳动力同意在一定时期内交出劳动的控制权,然后形成的契约关系。这个契约关系是一个不完全的长期契约:“不完全”是因为劳动难以测度和计量;“长期”是因为劳动的权益需要更有力的保护;这个契约包含了权威,因为劳动协调要花费成本。

企业和市场是资源配置的可相互替代的方式,但企业作为一种长期契约形式是一种更便宜的协调机制,企业的契约代替了市场的契约。这样,科斯提出了企业的本质在于它是一个能够节省市场交易成本的不同的生产要素所有者及消费者之间缔结的契约集。阿尔钦、德姆塞茨、詹森和麦克林等继科斯之后更是明确的提出了企业是一个“契约的集合”(Nexus of Contracts) 的观点,从而逐渐打开了企业这只“黑箱”。

如此,立足于公司外部,可以得出公司是一个实体的结论;而着眼于公司内部,则应注意到公司是各种有着独立意志、利益诉求的行动者的集合,包括股东、经营者、员工、债权人等。这些利益相关者之间——股东之间(控股股东与少数股东、普通股东与优先股东、既存股东与后来股东等)、股东和经营者之间、股东和债权人之间、物资资本出资者与人力资本所有者之间以及公司和其他利益相关者之间——的利益错综复杂。如何协调这些利益以及如何降低协调成本成为公司存在和存续的理由。而公司协调的方式即是通过一个“契约的结”来完成的。

二、企业环境

企业永远是某种环境下的企业。这是任何企业经营都必须面对的客观情况。中国著名的企业家张瑞敏曾说过“没有成功的企业,只有时代的企业”。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存,所谓成功的企业,是因为踏准了时代的节拍。企业环境对管理者具有深远的意义。

当今影响企业大概有七种主要环境要素。每一种要素的力量都会造成企业、政府和社会间关系的变化。这些力量经常是相互联系的,某一领域的重要变化很少会孤立发生。

1.经济环境。经济环境是由影响市场运营的各种力量构成所营造的环境,如总体的经济活动、商品价格、利率水平、货币价值变动、薪酬水平、竞争者的行动、技术变革以及政府政策。经济环境包括宏观经济形势,如国民经济发展水平及其发展趋势,政府财政。金融情况;本行业在整个经济体系中的地位和行业特点;企业直接经济环境,如人均实际收入、平均消费取向、消费支出分配模式等。在全球范围内,产出、消费与投资的长期持续增长是主要特征。

2.技术环境。当今新的科学发现使得企业环境充满了各种新技术。如纳米技术,可以使人们操纵原子量级的物体。人类基因图谱保证了新的生物基因产品的诞生,它将能够治愈许多难以对付的疾病。燃料电池与可再生能源的利用可以大大减少石油燃料的使用。维基(Wikis),一种开放的供众多个体协作编辑的网站,已被用于建立搜索引擎、百科全书、字典等,它能使众多个体参与复杂的知识产品的创造。技术会带来机遇,能促进平等,冲击旧的商业模式,但也可能给社会带来负面的后果。

3.文化环境。文化环境是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。文化是一个通过社会学习而获得的体系。这一体系共享知识、价值、规范、习俗和仪式。不存在正确或错误的文化,也不存在唯一普遍适用的文化。文化会导致商业习俗的冲突,管理者必须适应多元文化发展。

4.政府环境。政府对企业既存在激励,同时也会约束企业。政府政策的变化,对企业的发展有着明显的引导作用。政策的稳定性,直接影响到企业长期计划的制定和企业战略的安排。当今社会,政府的活动范围大大扩张。政府努力提升社会福利,将收入的一部分转移支付,进行再分配的安排。另外,为保护公民免于权力滥用,政府不断制定针对各行业的规章制度和临时管制措施。这些也对企业经营产生非常大的影响。

5.法律环境。法律环境包括立法、司法、行政执法。法律环境自身在发生变化。首先,法律和法规在数量上与复杂程度上都在持续增加。其次,保护员工、消费者和公众利益的法律责任扩大,举证责任倒置。再次,某些商业道德和社会责任,被逐渐编入法律。最后,法律在不断演进。由于技术进步,新技术的出现,新商业模式的创造,企业必须提前预测不断出现的,要求其承担责任的情况。在创业型企业当中,在进入那些尚未有明确法律规定的行业时,必须权衡法律会带来的潜在商业风险。

6.自然环境。自然环境主要指一个国家或一个区域的自然环境、地理条件、气候条件等。经济活动受自然环境的约束,也能改变自然环境,甚至是破坏自然环境。20世纪惊人的经济发展是以牺牲地球为巨大代价的,它耗尽了矿产资源,减少了森林覆盖,灭绝了许多物种,改变了地球大气层的化学构成,甚至引发了气候的变化。所幸的事,人们对经济活动与自然关系的态度正在改变。人类的思想朝着保护自然的方向转变。管理者必须适应这一变化,随着形势发展,越来越多的环境指标会进入到企业绩效评价体系中去。

7.内部环境。如企业契约理论所述,企业是股东、债权人、员工等利益相关者之间的契约集。企业的内部环境由四种人构成,分别是所有者、董事会、经理人、员工。每一种人都有其各自不同的目标、信仰、需求及功能。管理者对这些人员必须加以协调以达成企业的总体目标。在这个过程中,可以创造出超越内部四种人的价值观的企业文化。

三、商业模式

说到商业模式,人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。那么,什么是商业模式?

这是一个仁者见仁,智者见智的话题。但商业模式对于理解当今企业的经营又是如此的重要,故有必要对商业模式的概念和构成等基本问题进行探讨。

有很多种商业模式的定义。

笔者认为,商业模式的研究者魏炜、朱武祥两位教授对商业模式的定义可谓清晰、恰当且实用。根据两位学者的观点,商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。

企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类。外部利益相关者指企业的顾客、供应商、各种合作伙伴。内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。这与企业的契约理论其实是一致的。商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特的企业价值。

完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。

1. 定位。一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身的定位。定位使企业战略选择的结果,是商业模式体系中其他有机部分的起点。企业定位体现在商业模式所需要实现的顾客价值上,强调的是商业模式构建的目的。同样的定位可以有不一样的商业模式,同样的商业模式也可以实现不同的定位。

2. 业务系统。业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。可以从行业价值链和企业内部价值链来理解业务系统的构造。业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅是赢得企业竞争优势的必要条件,同时也有可能成为企业竞争优势本身。

3.关键资源能力。要完成企业的各项活动,维持企业业务系统运转,需要掌握和使用一套复杂的有形和无形资产、技术及能力,这便是关键资源能力。商业模式构建的重点之一就是明确商业模式有效运作所需要的资源能力,以及如何才能获取或建立这些资源和能力。

4.盈利模式。盈利模式是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能为企业带来收益,更为企业编制一张稳定共赢的价值网。

5.自由现金流结构。自由现金流结构是企业经营过程中的现金收入扣除现金投资后的状况,其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异,体现企业商业模式的不同特征,并影响企业成长速度的快慢,决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

6.企业价值。企业价值是指企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值,即企业的投资价值。企业投资价值是商业模式的归宿,是评判商业模式优劣的标准。企业价值由成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。

四、商业伦理

商业伦理是研究在企业行为中什么是好的,什么是坏;什么是对,什么是错;什么是公正,什么是不公正的。一般来说,可以运用到商业领域的伦理准则包括讲真话、诚实、保护生命、尊重各种权利、公平以及守法,这些准则可以追溯到几千年前。而其他一些道德准则,比如公司对员工的安全健康负责,仅在最近才出现。

在商业环境中,有很多强大的力量在制约伦理行为。如何应对这些力量,决定了商业伦理标准的严格与否。其中,有四种最为突出且相互联系的力量,即领导、战略和政策、企业文化和个人特点。以下详细述之。

1.领导。企业领导者或许是对诚信最有力的影响因素。领导不仅制定正式的规制,而且还通过他们的行为表达出什么样的行为是正确的。下属是精明的观察者,很快就能观察到坚守伦理标准会带来好处还是遭到惩罚。

2.战略和政策。管理者的一个重要职能是制定强有力的竞争战略,这种战略可以使公司在不违背伦理标准的前提下实现财务目标。如果企业经营不善,管理者很难实现经营目标,由于业绩压力大,他们会在伦理标准上做出妥协。即便为优秀的公司,战略也必须有助于达到诚信目标。不切实际的企业战略,会使员工为达到目的而不择手段。

3.企业文化。企业文化是存在于企业当中的一系列价值观、规范、仪式、正式规则以及有形的表现等。企业文化的作用范围广,影响深远。所有的企业文化中都有关于伦理的内容。文化是有弹性的,如隐藏在人类本质上的邪恶一样,企业文化深处也包含着矛盾。

4.个人特点。尽管文化很重要,但个人特点依然能发挥作用。人们的行为由环境中的各种激励因素和个体内在因素决定。如果一个公司极度忽视伦理,哪怕是非常诚实的个体也可能会屈从,但个体的内在特点也可能非常强大,足以抵消文化所带来的强有力的影响。

五、企业社会责任

企业社会责任(Corporate socialresponsibility,CSR),是指企业在其商业运作过程中对利害关系人应承担的责任。利害关系人包括所有可以影响、或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体,包括:股东、债权人、员工、顾客、供应商、社区、政府、母公司或子公司、合作伙伴等。企业社会责任是基于商业运作必须符合可持续发展的想法,企业除了考虑自身的经营状况外,也要考虑其对社会和自然环境所造成的影响。

企业社会责任可以分为两类,一类是反应型企业社会责任,另一类是战略型企业社会责任。反应型企业社会责任有两种形式:一是做一个良好的企业公民,关心各利益相关者所关注的社会问题的变化;二是减少企业经营活动已经产生的或可能会产生的负面影响。战略型企业社会责任不只是做一个良好的企业公民,也不只是减轻价值链活动所造成的不利社会影响,而是要推出一些能产生显著而独特的社会效益和企业效益的重大举措。战略型企业社会责任既包括由内及外的维度,也包括由外及内的维度,还包括投资于竞争环境中某些能促进企业竞争力提高的社会因素,发挥出企业与社会的共享价值,并由此建立起企业与社会的共生关系。

美国学者戴维斯就企业为什么以及如何承担这种责任提出了自己的看法,这种看法被称为“戴维斯模型”,具体内容如下:

1.企业的社会责任来源于它的社会权力。由于企业对诸如少数民族平等就业和环境保护等重大社会问题的解决有重大的影响力,因此社会就必然要求企业运用这种影响力来解决这些社会问题。

2.企业应该是一个双向开放的系统,即开放的接受社会的信息,也让社会公开的了解企业的经营。为了保证整个社会的稳定和进步,企业和社会之间必须保持连续、诚实和公开的信息沟通。

3.企业的每项活动、产品和服务,都必须在考虑经济效益的同时,考虑社会成本和效益。也就是说,企业的经营决策不能只建立在技术可行性和经济收益之上,而且要考虑决策对社会的长期和短期的影响。

4.与每一活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上。社会不能希望企业完全用自己的资金、人力去从事那些只对社会有利的事情。

5.企业作为法人,应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题。因为整个社会条件的改善和进步,最终会给社会每一位成员(包括作为法人的企业)带来好处。

没有任何一种社会责任模式适合所有的企业。企业需要系统地评价自身业务,挖掘与业务相关的、独特的社会影响和社会期望。挖掘企业社会责任环境要素,需要考虑业务规模、财务结构、产品、生产流程、员工、文化、地理位置等。

六、企业管制

企业管制,或称管制企业,是政府为了达到经济或社会目的而对公民、团体和企业做出的行为指导或规定。管制是由一系列法规和政策构成的。典型的管制法令,如本书前文说述的反不正当竞争法和反垄断法。管制规则非常庞杂,可通过立法、司法、执法等多种途径予以实现。事实上,政府对企业的管制已有很长的历史。可以说,从资本主义自由经济学说以来,政府“这只看得的见手”就在对企业进行有意识的调控。

政府对私营企业管制的主要原因:1. 市场缺陷会导致不良后果。对于生产何种产品,何时生产以及如何生产等问题,市场给出了最佳答案。然而尽管自由市场是高效的,但并非十全十美,市场也会失灵。比如市场会产生自由垄断、破坏性竞争、外部性、信息不充分等问题。为克服这种缺陷,政府应该进行管制。2.存在大量要求政府管制的社会原因和政治原因。如管制可以确保企业生产安全产品,有些管制禁止企业以有害的方式生产产品,管制能解决单个地方政府及个人不能解决的问题,管制还能保护特殊利益群体等。

企业管制会对企业和每个人产生重大影响,因此必须慎重,必须以某种方式来衡量企业管制的影响。这就是管制的成本与收益。尽管计算管制的成本和收益都是一件很难的事,但不断的努力和经验的增加,最终能形成一套能适用于本地的企业管制模式。

研究发现,有效的企业管制存在一些共同原则,这些原则对于很多国家,包括发达国家和发展中国家,都是适用的。这些原则包括:1.在竞争性市场简化和放松管制。2.强调和提升财产权。3.扩大新技术的使用,特别是在互联网和信息系统方面。4.减少法律对企业经营活动的直接介入。5.持续改革。如果政府能够遵从这些原则,就能促使企业成长,取得经济增长。

管理知识

一、管理的本质

在人类发展的历史长河中,管理出现的速度之快和影响范围之大是其他体制所无法比拟的。在不到150年的时间里,管理已经改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。然而,什么是管理?至今虽有极多的真知灼见,但却未有统一的答案。

知名的国内管理学者陈春花教授,对于管理的本质有精辟的阐述。她认为,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合会得到不同的结果。管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事情来。第一,管理就是让下属明白什么是重要的。第二,管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。第三,管理是管事,而不是管人。第四,衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一。第五,管理就是让一线员工得到并可以使用资源。陈春花教授同时还提出了一种对绩效负责的管理观。即管理只对绩效负责;管理是一种分配;管理始终为经营服务。

杰出的管理思想家亨利•明茨伯格对管理工作的本质也有清晰但不同的描述。他认为,管理者是掌管一个正式组织或其分支机构的人。管理者被赋予负责组织单位的正式权力,这就造成了他的两个基本目的。第一,管理者必须确保组织可以高效地生产产品或提供服务。第二,管理者必须确保其组织为控制它的人服务。他必须解读影响者的价值观,并把他们结合起来形成组织的价值观,以此指导组织的决策。管理工作是通过所有管理者都要扮演的10种相互关联的角色来完成的。

通过研究,明茨伯格提出了有效管理的10个要点。这10个方法都是针对管理工作的本质而言的,都是在深刻理解管理工作的基础上而提出的。10个要点分别是:分享信息;有意识地避免表面化;分担工作;从义务中获益;从义务中自我解放;强调适合于情景的角色;小中见大;认识自己在组织中的影响力;面对联盟的发展;借助管理学家等。

现代管理学之父彼得•德鲁克从管理的三项任务来揭示管理的本质。他认为,要回答管理是什么?首先必须通过管理任务或在管理任务中来界定管理是什么。为了使组织机构能够正常运转,并做出应有贡献,管理必须完成三项同等重要,而又极为不同的任务。管理的首要任务即是经济绩效。管理必须始终把经济绩效放在首位,而且在每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点。管理的第二项任务,是使工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益。管理的第三项任务,是管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

二、管理思想的演变

管理思想是在管理理论中体现出来的。从不同时期、不同的实践环境中诞生出来的管理理论往往有着极大的差异,但管理学研究的主题仍有着共同的特点,即涵盖人、思想、观念、行为、方法和结果等。

以时间为主轴,最能体现管理思想的演变。这里的管理思想,主要是指市场经济条件下所形成的西方管理思想。

早期管理思想。人类社会形成以后,在其各种活动中产生了“群体”的概念。这个群体为了共同应付自然界的各种威胁,并考虑自身生存的挑战,在内部就需要有一位“召集人”,以便共同决定群体中的各项事务。从群体,到部落,再到国家,内部领袖由召集人演变成具有决定权的首领,这种演变可以视为管理职能的一种演变过程。在早期管理思想中,古希腊的苏格拉低、柏拉图、亚里士多德等伟大的思想家均提出了一些管理思想。经历了14-16世纪的欧洲文艺复兴运动,新兴资产阶级出现,对管理思想的思考又有了进一步的发展。

1911年前后,古典管理理论。古典管理理论是在当时市场环境比较稳定的情形下产生的。开管理理论先河的管理学大师泰勒,提出“科学管理”的概念。科学管理建立在两个基本原理之上,即作业研究原理和时间研究原理。同时,科学管理具有三个基本出发点,即效率至上;为谋求最高的工作效率可以采取任何办法;劳资双方应该共同协作。

在泰勒之后,又产生了很多伟大的管理学者,最为知名的是法约尔的组织管理理论和韦伯的行政集权组织理论。法约尔把企业的全部活动以下六种:技术活动(生产、制造、加工);商业活动(购买、销售、交换);财务活动(募集和最适当地利用资本);安全活动(保护财产和人员);会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等);管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。法约尔根据自己多年的工作经验,提出著名的十四项管理原则:劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。

被称为“组织管理之父”的马克斯•韦伯提出经典的行政组织理论,该理论分成三个部分。即理想的行政组织、权力的分类、理想的行政组织的管理制度。他认为,理想的行政组织是通过职务和职位来管理的,而不是通过传统的世袭地位来管理的。要使组织发挥作用,管理应以知识为依据进行控制,管理者应有胜任工作的能力,应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。任何一种组织都是以某种形式的全力为基础的。权力可以消除组织的混乱,使组织有序运行。权力可以分为合理的法定权力、传统的权力、神授的权力。组织的内在要求是稳定、严密、有效、精确,采取的最优方式是科层制。

有专家总结说,20世纪初,古典管理理论由泰勒、法约尔、韦伯从三个不同角度,即个人、组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题,为资本主义解决劳资关系、生产效率、社会组织等,提供了管理思想。

1920年前后,行为科学理论。从梅奥的霍桑实验开始,西方出现了一种完全不同于科学管理学派的管理理论,这即是行为科学理论。行为科学强调人的行为,认为从人的行为本质中激发动力,才能提高效率。行为科学理论研究包括:人的本性和需要、行为动机、人际关系等。主要研究个体行为、团体行为和组织行为。这些理论包括我们耳熟能详的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、弗鲁姆的期望理论、麦克雷戈的X理论-Y理论,沙因的复杂人假说等等。各种行为科学的一些观点,虽然从不同的角度来探讨人的行为问题,但他们都有共同的特点,这就是从人道主义的立场出发来看待管理问题。

二战至20世纪80年代,现代管理理论。二战以后,人类对管理的认识进入分化、多元的阶段,出现十余种学派,称为“现代管理理论丛林”。主要的学派及代表人物有孔茨的管理过程学派、巴纳德的社会系统学派、西蒙的决策理论学派、拥有多个研究者的系统管理学派、希尔的数量管理科学学派、伯恩斯的权变理论学派、德鲁克的经验主义学派、明茨伯格的经理角色学派以及计算机管理学派。

继法约尔之后,孔茨再次提出把管理的各项职能分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他认为,管理工作是一门艺术,其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。

巴纳德把组织看成是一种开放式的系统,认为组织中的所有人员都是寻求取得平衡的系统,他们调整内部和外部的各种力量,不断地使整个系统得以保持平衡。巴纳德对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等重要问题进行了开创性的专题研究。

西蒙认为,组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯穿于管理的全过程,管理就是决策。信息联系在决策过程中具有重要作用,当今是信息爆炸时代,重要的不是获得信息,而在于对信息的加工和分析,使之对决策有用。

系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,全面分析组织管理活动的理论。该学派的主要观点是:组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统;组织是一个为环境所影响,并反过来影响环境的开放系统。

数量管理科学学派的管理思想是建立在系统思维的基础上的,系统的观点是要求从系统的整体效果出发考察、分析与解决问题,其目的是使整个系统的总效果达到最优。该学派强调应用模型化和定量化来解决问题。

权变学派反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教条主义,强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。

以德鲁克先生为代表的经验主义学派的基本管理思想是:有关企业管理的理论应该从企业管理的实际出发,特别是以大企业管理经验为主要研究对象,加以抽象和概括,然后传授给管理人员,向经理提出实际的建议。

以明茨伯格为代表的经理角色学派理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的,,是经营权与所有权分离之后经理成为一种职业的产物。该理论对理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义,还对如何提高经理工作效率,尤其是对经营管理体制(如激励体系、监控机制、决策机制)设计具有重要的意义。

计算机管理学派继承了系统学派的观点,认为组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统。因此,对这个系统的管理就需要采用系统的工具和软件。

20世纪80年代以后,当代管理学说。在20世纪80年代以后,世界处于一种动荡的过程,在激烈的竞争环境下,出现了大量新的管理学说。主要有彼得斯的管理思想、波特的竞争战略学说、约翰.科特的领导学说、彼得.圣吉的学习型组织、戴明与朱兰的质量管理理论、威廉.大内的企业文化理论、哈默的企业再造理论、六西格玛理论等。

总的来说,当代管理事项出现以下五大趋势。一是从过程管理向战略管理转变。二是从产品的市场管理向价值管理转变。三是人本管理思想的深入。四是以不断地创新追求经营绩效的持续改善。五是从行为管理向文化管理转变。很多学说来自于实践,但未形成完善的理论体系。但是都是围绕管理的核心问题“效果”(做正确的事)或“效率”(如何正确地做事)而展开,对于今天的企业,没有哪种理论过时或无用。

三、管理职能

从职能方法来看,管理者需从事特定的活动或职能,以有效率和有效果地协调他人的工作。这些职能是什么?如前所述,管理思想家法约尔首次提出,所有的管理者都从事五种管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。今天,这些职能已经被精简为四种:计划、组织、领导和控制。

计划。计划是指定义组织目标,确定战略以实现这些目标,以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段。管理者需要计划的理由至少有四个。第一,计划为管理者和非管理者提供指导。第二,通过迫使管理者展望未来,预测变化,考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施,计划可以降低不确定性。第三,计划可以尽量减少浪费和冗余。第四,计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。计划是首要的管理职能,构成管理者其他职能的基础。计划包括两个重要的方面:目标和方案。目标是所期望的结果或对象,它指导管理者决策,并且构成衡量标准以测量工作结果。方案是描述如何实现目标的文件,通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。

组织。组织是指安排和设计工作任务以实现组织目标。管理者在这个过程中设计组织的结构。组织的工作包括把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门;把任务和职责分配给各个工种岗位;协调各种各样的工作任务;把工作岗位组合成部门或业务单元;确定各个体、群体和部门之间的关系;建立正式的职权链;分配和调度组织的资源。组织结构设计分传统的和当代的。传统的组织结构设计里面将组织分成简单结构、职能结构、事业部结构;当代的组织结构设计里面将组织分成团队结构、矩阵结构、项目结构、无边界结构、学习型结构。

领导。领导是指领导者带领某个群体以实现其目标的一个过程。领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。有专家提出,领导是一个涉及领导者、追随者和情境的复杂现象。当然,领导的定义有很多种。有研究者关注人格、生理特质、领导者的行为;有研究者研究领导者与追随者之间的关系;还有研究者研究情境的各个方面如何影响领导者的行事方式。各研究者从各自角度,得出了不同的领导理论。这导致领导这个领域保持一半科学、一半艺术的特性;领导既涉及人类经验理性的一面,也涉及感性的一面。在很多场合,领导与管理会交叉在一起。但更多的观点认为,领导者是要做正确的事,管理者是正确地做事。

控制。控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。管理者应当实施控制职能,有效的控制可以保证各项活动圆满完成并导致目标的实现。人们制定计划、创建组织、激励员工,但这些并不能保证所有活动的进展都如同计划的那样,必须有所控制,才会了解组织目标是否实现以及没有实现的原因。作为管理过程的最后一个环节,控制提供了返回到计划的关键纽带。对组织绩效的控制是最为重要的一种控制。用来测量或控制组织绩效的手段包括:前馈/同期/反馈控制、财务控制、平衡计分卡、信息控制、标杆管理等。企业要控制的事项还包括跨文化差异调整、工作场所中的问题、工作场所暴力、控制客服质量、公司治理等。

四、卓有成效的管理者

作为管理者,必须提高自己的工作绩效,才能为组织作出贡献。企业聘用管理者,就是希望他(她)的工作能卓有成效。那么,管理者应该如何做到卓有成效呢?管理大师德鲁克先生在其相关著作中,对这个问题有极佳的回答。德鲁克先生认为,卓有成效是可以学会的,但必须在思想上和行动上养成以下五项习惯。

首先,第一步是掌握自己的时间。有效的管理者要知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限。通过分析时间记录,消除不必要的时间浪费,需要管理者采取某些行动,在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,其结果也将改变管理者的工作水平和质量。

第二步,管理者要把眼光集中在贡献上。管理者并非为工作而工作,而是为成果而工作。着眼于贡献,比第一步更深入了一层:由技术进入到观念;由机械性工作进入到分析性方法;由效率进入到成果。这是培养管理者的反省:为什么组织聘请他为管理者。这些自省要求管理者承担责任,而不是要求管理者单纯地执行命令。管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是“方法”,而是“目标”和“结果”。

第三步,充分发挥人的长处。这个步骤是一种行为的态度问题。这是对人的尊重,尊重自己,也尊重他人。利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处和下属的长处。不过,充分发挥人的长处也需要“边做边学”,需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处,就能使个人目标与组织需要相融合,使个人能力与组织成果相融合,也能使个人成就与组织机会相融合。

第四步,要事优先。管理者要按工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有别的方法,否则反倒会一事无成。

最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这些目标并不高,我们只要肯去做,就一定能做到。

财务知识

一、财务报表

财务报表包括三张表,即资产负债表、利润表、现金流量表,以不同的方式反映了企业的经营成果。

资产负债表是公司在某一时点的投资和融资活动的快照。根据这张快照,财务报表用户可以对企业的投资类型和在那一刻为这些投资融资的方式进行比较,但应该意识到,企业其他时点的财务状况可能与这张快照所披露的信息大为不同。资产负债表相当于一份资产、负债和所有者权益清单。资产是一种经济资源,它有能力或潜力给公司带来未来收益;负债代表债权人对公司资产的要求权,显示了企业用以购买资产的资金来源;所有者权益显示了所有者提供给公司的资金的数量及与此对应的对公司资产的要求权。所有者权益一般由两部分组成:实收资本和留存收益。资产负债表从两个角度来列报同一经济资源:公司拥有的资产清单;提供资金的团队清单,这些团体对资产具有要求权。因此,资产等于负债加所有者权益。

利润表是公司在某一期间的经营活动结果,反映这这一段时期的净利润或收益。净利润是收入与费用之间的差额。利润表可反映公司收入的来源和数量,反映公司费用的性质和数量。收入指通过向顾客销售商品和提供服务所形成的资产的流入(或负债的减少)。费用是计量在产生收入的过程中资产的流出(或负债的增加)。对于某一项费用,都对应着资产的减少或负债的增加,或二者同时发生。净利润反映了公司在开展经营活动时实现的成果(收入)与付出的努力(费用)的对照。在一定期间内,费用超过收入,公司就发生了净亏损。在利润表上,可以用不同的方法划分收入和费用。

现金流量表是公司在一段时期内的现金流入和现金流出的情况。该表反映了公司的经营活动、投资活动和融资活动所产生的现金流量。现金流量表回答“企业的客户付给企业的现金能否满足其维持经营活动或购买建筑物和设备的需求”以及“企业是否需要向出借人或所有者筹集新的资金”等问题。公司都希望它们主要的现金来源是开展经营活动过程中获得的现金收入,且比同期它们的支付给供应商、员工和其他地方的现金多。事实上,公司无论是想保持现有的经营水平,还是想扩张,都必须持续不断地获得建筑物、设备和其他非流动资产。仅就维持日常生产能力而言,替换已消耗的资产也需要资金,扩张就自然需要更多的资金。公司可以通过发行股票或债券,来获得额外的资金来支持经营和投资活动。

总之,财务报表向财务报表的用户提供如下企业信息,以度量企业的业务活动成果:财务状况(资产负债表)、获利能力(利润表)、产生现金的能力(现金流量表)。

二、会计准则

企业应当编制财务会计报告。财务会计报告的目标是向财务会计报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息。如何真实、客观、公允地计量这些信息,就需要一套统一的规则。这套规则,在中国称“会计准则”,在美国称为“公认会计原则(generally accepted accounting principles, GAPP)”。

会计准则包括基本准则和具体准则。根据准则,企业应当以实际发生的交易或者事项为依据进行会计确认、计量和报告,如实反映符合确认和计量要求的各项会计要素及其他相关信息,保证会计信息真实可靠,内容完整。企业提供的会计信息应当与财务会计报告使用者的经济决策需要相关,有助于财务会计报告使用者对企业过去。现在或者未来的情况作出评价或者预测。企业提供的会计信息应当清晰明了,且具有可比性。同一企业不同时期发生的相同或者相似的交易或者事项,应当采用一致的会计政策,不得随意变更。确需变更的,应当在附注中说明。不同企业发生的相同或者相似的交易或者事项,应当采用规定的会计政策、确保会计信息口径一致、相互可比,企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告,不应仅以交易或者事项的法律形式为依据。企业对交易或者事项进行会计确认、计量和报告应当保持应有的谨慎,不应高估资产或者收益、低估负债或者费用。企业对于已经发生的交易或者事项。应当及时进行会计确认、计量和报告,不得提前或者延后。

资产的确认规则。资产是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。企业过去的交易或者事项包括购买、生产、建造行为或其他交易或者事项。预期在未来发生的交易或者事项不形成资产;由企业拥有或者控制,是指企业享有某项资源的所有权,或者虽然不享有某项资源的所有权,但该资源能被企业所控制;预期会给企业带来经济利益,是指直接或者间接导致现金和现金等价物流入企业的潜力。符合前述资产定义的资源,在同时满足以下条件时确认为资产:1.与该资源有关的经济利益很可能流入企业;2.该资源的成本或者价值能够可靠地计量。

负债的确认规则。负债是指企业过去的交易或者事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。现时义务是指企业在现行条件下已承担的义务。未来发生的交易或者事项形成的义务,不属于现时义务,不应当确认为负债。符合前述负债定义的义务,在同时满足以下条件时,确认为负债:1.与该义务有关的经济利益很可能流出企业;2.未来流出的经济利益的金额能够可靠地计量。

所有者权益的确认规则。所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。所有者权益的来源包括所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失、留存收益等。直接计入所有者权益的利得和损失,是指不应计入当期损益、会导致所有者权益发生增减变一动的、与所有者投入资本或者向所有者分配利润无关的利得或者损失。利得是指由企业非日常活动所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的流入。损失是指由企业非日常活动所发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的流出。所有者权益金额取决于资产和负债的计量。

收入的确认规则。收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。收入只有在经济利益很可能流入从而导致企业资产增加或者负债减少且经济利益的流入额能够可靠计量时才能予以确认。

费用的确认规则。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认。企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用,应当在确认产品销售收入、劳务收入等时,将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损益。

利润的确认规则。利润是指企业在一定会计期间的经营成果,利润包括收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等。直接计入当期利润的利得和损失,是指应当计入当期损益、会导致所有者权益发生增减变动的、与所有者投入资本或者向所有者分配利润无关的利得或者损失。利润金额取决于收入和费用、直接计入当期利润的利得和损失金额的计量。

三、管理会计

管理会计是从传统会计中分离出来的,与财务会计并列的一个会计分支。管理会计主要服务于企业内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计的目标是通过运用财务会计系统所提供的资料进行再加工、再提炼、再延伸,进而形成更高层次的管理信息,为经营者预测前景、规划未来、经营决策、改进管理,以提高经济效益。它的本质是一种全局性、长期性、决策性的企业经济管理活动。

与财务会计相比,管理会计从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来等有机地结合起来。管理会计的基本内容主要包括:1.规划与决策会计。规划与决策会计是以企业经营目标为依据,在预测分析的基础上,运用一系列现代管理技术和方法,分析评价各种决策的经济效果,为各级管理人员提供所需信息的会计方法。主要包括预测分析、短期经营决策、长期投资决策和全面预算。2.控制与业绩评价会计。控制与业绩评价会计是以全面预算为依据,通过标准成本制度,实施有效的成本控制;通过划分责任建立责任会计,对企业内部各单位实施控制考核和评价,以保证企业的各个环节和各项经营活动朝着既定的目标前进。主要包括标准成本系统和责任会计。

管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的作用在于:

1.提供管理信息。现代企业生产经营活动需要大量的经济信息,不仅需要财务会计提供的财务成本、经营情况等方面的信息,而且需要能适应与企业内部管理的各种管理信息。这些管理信息既包括经过进一步加工后的财务信息,也包括大量具有特定形式和内容的非财务信息,如实际的和预期的、历史的和未来的、局部的和全局的、技术的和经济信息等。只有这样企业管理者才能够据此对未来的生产经营活动进行规划和控制,达到预期的目标。管理会计由于不受有关会计法规和固定会计程式的制约,且可以采用多种技术方法,所以它有可能对从各种不同渠道取得的信息进行加工、整理、改制,使之成为符合企业内部管理要求的数据,成为满足管理者进行预测、决策、计划、控制等各种工作所需要的管理信息。

2.直接参与决策。决策是现代企业经营管理的核心。决策过程是管理人员选择和决定未来经营活动方案的过程。只有正确地进行各种决策,企业才能实现未来生产经营的最优化运转。然而,要制定正确的决策,不仅需要及时获取和提供管理信息,而且需要对管理信息进行科学地加工和有效地利用。管理会计积极主动地参加企业的经营管理过程,正确地提出和评价决策方案,帮助企业各级管理者做出正确决策,实际上它将自己置身于决策计划过程,直接参与了企业的经营管理活动。

3.实行业绩考核。为确保预定目标的实现,必须对生产经营过程及其结果进行严密的跟踪和监控,将反映企业经营目标完成情况和经营计划执行过程的实际情况,与预定的目标、计划、预算等进行比较分析和检查考核。这里生产经营活动得以按最优化原则进行的重要手段,也是衡量和控制决策、计划和实际执行,进行最终实现预期经营目标的可靠保证。在对企业生产经营过程和结果进行控制、考评的问题上,管理会计既可以建立完备的控制系统,又可以确定严格的考核措施,从而随时掌握实现现代企业经营目标的进程,正确考评企业内部有关部门的工作业绩,并为修订决策、调整计划提供客观依据。

四、管理控制系统

管理会计中一个重要的组成部分,便是管理控制系统。管理控制系统是指构成管理行为的计划、策略及奖惩的组合。管理控制是管理者影响组织的其他成员以实现组织战略的过程。管理控制系统是一种管理过程中所形成的权责结构, 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。

著名的管理控制系统学者罗伯特.安东尼以及维杰伊.戈尔达拉扬认为管理控制的中心思想是战略实施。管理控制系统包括:战略计划、预算编制、资源配置、业绩计量、评价和奖酬、责任中心分配以及转移定价。管理控制的理论来源是管理会计学、战略学、组织行为学、人力资源管理学等。根据罗伯特.安东尼以及维杰伊.戈尔达拉扬的观点,管理控制活动涉及各种各样的活动,包括计划组织应该做什么;协调组织各个部分的活动;交流信息、评估信息、决定应该采取的必要行动以及影响人们改变行为。

管理控制系统包含一系列循环发生的活动的正式系统。借鉴国内外先进经验,结合目前经济环境和企业内控现状,通俗地说,管理控制系统框架由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效考评控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统等子系统构成。

制度控制系统。制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法,规定工作程序的各种规章、条例、守则、标准等的总称。制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制。一般包括制度的制定、执行和考核。

文化控制系统。企业文化是在一定社会历史条件下,企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的经营管理方式、文化观念、文化形式和行为模式,以有价值量和时间量为标准。

绩效考评控制系统。绩效考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为。它强调的是控制目标而不是控制过程,只要各级管理目标实现,则企业战略目标就得以实现。绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。

激励控制系统。激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为,使管理者及员工的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。激励控制包括激励方式的选择、激励中的约束和业绩评价等事项。

预算控制系统。预算控制系统的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标,实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。预算控制突出过程控制,可在预算执行过程中及时发现问题、纠正偏差,保证目标任务的完成。

风险防范控制系统。企业在现代市场经济环境下,会不可避免地遇到各种风险,风险防范控制应成为企业内部管理控制系统中的重要组成部分。企业的风险防范控制系统一般应包括风险预警与辨识系统、风险评估系统和风险预防系统。

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