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法务部的作业、权力与沟通

法务部的作业、权力与沟通

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法务部是企业的一个部门。从组织行为学上来看,企业是一种典型的组织,法务部可视为一种组织内的组织。法务部是由具有法律知识的专业人员组成的,形成一种特别的组织体。它不同于企业内部的其他部门,也不同于企业外部的律师事务所。作为一种组织,法务部是由一些相互依赖的专业人士所构成的一个整体。

在这个组织体中,不同的个体,如主管副总裁、法务总监、法务经理、法务助理,行政人员等遵照组织环境所确定的成文与不成文的规则,均尽可能地使个人工作需求得以满足。如何将个人工作需求与企业整体需求,个人能力和贡献与企业目标实现协调起来,便是探讨法务部的组织行为之价值所在。

一、法务部的作业方式

法务工作是一种实践性极强的专业性工作。经典组织行为学认为,任何工作都可以用五个核心任务维度来描述:1.技能多样性;2.任务完整性;3.任务重要性;4.工作自主性;5.反馈。按该理论,法务工作是一种技能单一、内容完整且重要,自主性大、反馈快的作业形态。

技能单一是指法务依赖于其法律技能来进行工作,虽然这种法律技能应当包含法律、商业及其他专业领域内的知识,但最终体现为法律操作层面上的技能。内容完整是说法务的工作内容,如合同审核、投资并购法律尽职调查、法律谈判等,都是一个从前至后都需要法务自己来处理的事宜,而非生产流水线上的一个环节。重要性就不言自明了。每一份合同、每一次并购,都关乎企业的重大决策,乃至生死存亡。工作自主性同样如此。每一项法务事务,法务都希望能独立完成,对工作结果负责,而不希望只是执行某种命令。事实上,也无法将某件法务事项分割为若干个可以毫无关联的操作。反馈包含两方面的含义。一是法务希望即时获得反馈,以调整其思路和行为。二是法务最终要为其工作成果负责,不管是主动,还是被动的。

法务的工作程序也表明法务工作是一种理性的工作。法务接收来自其他部门以及公司管理层的作业指示,并根据自己的经验、技能和知识,对作业进行加工,然后输出给相关部门和人员。所有的法务人员都很清楚该作业程序,不存在信息垄断或技术垄断的问题,也不是不可替代。如果某法务人员离职了,公司的法律事务仍可交给下一个接手的法务来完成。这里面不同的是,对法务工作的效果的评价,可能因人而异。但效果评价涉及专业内部的精确考量,且效果评价存在一定的主观性、延时性,这造成了实践中的一个较尴尬的事实:大多数情况下,从短期来看,法务工作的差别似乎不大。当然,从长期看,还是会有很大差异的。这便提示法务们,要有长远目光。

以管理视角,法务部在企业中处于支持部门。法务总监(法务负责人)在法务群体中处于核心位置。法务总监、法务经理、法务主管等,与企业均是劳动关系。从这个角度,他们是平等的。在法务部内部,决定法务总监、法务经理等关系的,不是资本,本质上也不是法务总监个人,而是企业的科层安排。法务总监的权力直接来自于公司管理层的授权,间接来自于公司章程、公司股东会的授权。这些机构是法务部的上级部门。法务总监再授权给法务经理、法务主管们。在法务部外部,有其他职能部门、业务部门等同级部门。它们组成了法务部的微观外部环境。

二、法务部的权力分配

组织行为上的权力是指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。对于任何组织,权力的结构和运作都是极其重要的现象。从权力的基础看,权力可以分成很多种,其中常见的是五分法。即权力包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力。

任何一名法务的权力主要来自于奖赏性权力和专家性权力。奖赏性权力是指法务负责人对其下属进行指示和惩罚的权力。这种权力,根植于股东与职业经理人的委托代理机制,由公司管理层的层层授权而产生。法务总监可以决定法务部内某人员的工作内容,评价某法务的工作绩效。通过与企业人力资源制度相结合的手段,法务总监可以奖励或惩罚某个特定的法务人员,以达到其平时可激励和约束整个法务部的效果。公司总经理对法务总监,法务总监对全部法务,上级法务对下级法务等的奖赏性权力,其实是公司内部层级分工的需要,也是公司作为一个组织有效运作的基础。奖赏性权力,依赖于企业文化、企业高层的习惯做法以及成文的企业规章制度。

专家性权力是指法务的知识、技能与经验等所产生的影响力。知识可以通过个体的努力积累而成,但技能必须建立在实践的基础之上,经验更是需要个人的多次参与、总结。这三者的重要性,或称独占性,或不可替代性是逐步加大的。一名法务专员,主要是运用其在法学院、司法考试过程中学到的法律知识,参与到法务中的一些简单的、重复的工作来。如简单的采购合同审核、简单的劳动仲裁处理等事项。而法务经理,则更多的会参与公司的投资并购法律尽职调查、诉讼案件、日常非范本合同的审查等。法务总监,则可能有一半时间花在重要项目法律方案设计、法律谈判及协调和管理工作了。法务总监的专家性权力,建立在其技能与经验之上,其影响力当然会大于法务经理或法务专员的。专家性权力,依赖于法务个人及其对知识、技能与经验的运用。

在法务部内部,权力的分配其实是潜在的,不一定非要通过外在表现的,且跟在其他组织中一样,它也是一种相互依赖关系。正式的权力,来源于公司及法务部门所规定的规章制度。但它所分配的权力毕竟是有限的,而且是僵化的。法务不仅要依赖于他们的职位所给予他们的权威,而且要依赖于他们的个人专业和个人谋略。因此,法务部内部的权力关系,其实还是动态的。如一名在公司内部工作了多年的法务经理,比空降来的新任法务总监,在公司内部,包括法务部,影响力要大,但一段时间以后,则可能会有很大改变。一名得到公司总经理支持的法务总监,其权力也会明显大于那些孤军奋战的法务总监。

三、法务部的内部沟通

目前,法务人员已非常重视与业务部门、公司管理层及外部律师进行沟通。法务与业务、律师进行沟通的愿望是强烈的。但一些沟通障碍,如专业差异、认知背景、地位差别等,还是存在的。如技术部门和法务部门就一份技术研发合同的起草和修改,沟通起来,可能就会因认知背景不同,而产生各种冲突。这些冲突的解决,首先是法务部人员要能充分意识到双方知识结构的差别、诉求的差异。这样便需要他们之间的充分沟通。

沟通,不仅在法务人员与业务人员等之间是有必要的。在法务部内部实现有效沟通,还是法务部高绩效工作的关键。法务人员之间的沟通应当是双向的。双向沟通意味着法务人员必须快速给沟通对象反馈。如在一次合同的复核工作中,法务总监对法务经理提出的修改方案必须快速给予确认或否认,不能拖延。拖延会造成法务经理的工作积极性受到打击,对于出自专业人员的指导的期待感会下降,从而可能影响其对工作的敬业度。法务经理对于法务总监提出的复核意见,也必须快速予以回应。要么承认法务总监的修改是更为合理,要么提出自己的看法。

双向沟通中,法务总监与法务经理、法务主管等,虽然存在层级的差别,但在完成某件专业事项时,信息发送者和信息接受者是以协商和讨论的姿态进行的,迅速反馈、多次重复交流,直到双方均明确和满意为止。这正是法务工作的特点所决定的。无论是法务的合同审核,还是案件处理,都需要法务人员独立完成。在过程中,可以有人给予专业指导,但最后事项必须由这个人单独做完。双向沟通给法务人员平等感、参与感、责任感。这也是法务人员作为知识工作者所期望的。

为了帮助法务部内部有效沟通,还需理解法务部的内部冲突。冲突在任何组织下,其实是不可避免的。冲突可分任务冲突、关系冲突和过程冲突。在面对一项具体的法务任务的过程当中,法务们都能以大局为重,以公司利益维护,法律明确规定为沟通的基础,这使得他们很少会因为任务和过程而发生冲突。实际发生的很多冲突是因法务个体差异和认知差异而发生的关系冲突。个体差异包括个性、价值观等;认知差异包括期望、对另一方的知觉等。

如强调风险控制,甚至是个人职业风险控制的法务与强调业务支持的法务,在某件具体法律事项上存在不同的控制标准或尺度而发生冲突。再如,擅长诉讼的法务,与一直从事非诉讼的法务,在审核某个合同时,也可能有不同的审核结果。诉讼法务对于争议解决条款、违约责任可能更为重视;非诉讼法务对于交易的流程、节点的界定更为重视。理论上应当把两者结合起来。但实践中,人们往往认为只有自己才是对的,会尽全力去捍卫自己的观点,而对其他同样正确的观点视而不见。其实,这些冲突对组织是有害的。作为法务部的负责人应尽力理清下属对本企业的法务价值观,削减冲突对法务部带来的负面影响。

四、法务部的管理原则

认识法务部的作业方式,剖析法务部的权力分配,透视法务部的内部沟通,其实都是为提高法务部管理的绩效。管理是组织中的管理者对组织的成员所做的一些事情。对于一个法务部来说,关注法务个体的认知、态度、动机及法务群体的沟通、合作、冲突等是管理好坏的基础。

法务的作业方式提示法务部管理必须尊重法务作为独立的知识工作者这一特点。法务是典型的知识型员工。每一名法务人员,都希望能“独立思考和运作”。法务与其他人员是“接口”关系。在法务独立运作的部分,他们希望得到重视和肯定。法务部负责人要充分认识这一点,对法务下属要有充分的授权意识。一旦将法务事项分配给某个法务人员,就应授权其独立完成。为保障其独立完成,应同时给予组织上和资源上的保障。法务总监要做的事便是激发法务人员的独立运作热情,提升其对工作的责任心。至于是否具备完成“独立运作”的能力,并不是第一位的,法务人员对工作的热情,会促使法务自然想办法提高其个人技能的。

法务的权力分配揭示了法务部管理要贯穿“平等原则”。法务是独立的知识工作者,还是希望平等相处的知识工作者。法务的生产率和满意度,除了与他们的工作技能和工作待遇有关,还与别人如何看待他们有关。所有的法务人员,在业务部门看来都是法律专家。在法务部内部,法务最好也一视同仁地被视为某一方面的专家。法务部负责人是整个法务部奖赏性权力最大的人,但不一定是专家性权力最大的。如同时存在几个平级的法务经理,则他们的地位肯定是平等的。因为站在专家性权力来看,他们不会认为其他的法务经理会更加专业,只是大家处理的法律事务不一样而已。如果其中某个法务经理,确实比其他法务经理专业能力要强很多,要么该法务经理应上升一个职业台阶,要么该法务经理会因主、客观的原因,离开这家公司。

法务的内部冲突与沟通则要求法务部管理同时要强化法务的责任心,统一法务人员的价值观,进行压力管理。如前所述,法务是典型的知识型员工,要求“独立”和“平等”。这不表示法务人员不需要任何外部压力即可自动自发的工作。法务一方面是自我驱动,讲究快速反馈;另一方面法务也需要一些“大棒”。对于任何企业的员工来说,恐怕都得“胡萝卜加大棒”。这是委托代理机制带来必然结果。法务要的“胡萝卜”,是法务所要的“独立”、“平等”。这是对法务的授权和激励。同时,还需要加上“大棒”,即是对法务进行一定的约束和控制。强化法务的责任心,逼迫法务人员与业务人员充分衔接,使得法务可以,也必须站在业务的角度来提出法律解决方案,便是法务部管理的“大棒”。最后,法务部的管理原则,归根结底还是基于法务人员的特点和法务工作的要求。

 


作者:陶光辉

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