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构建效率与合规并进的法务风控体系

构建效率与合规并进的法务风控体系

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中国本土企业的法务部,经过这十几年的集中式发展,已有了巨大的改善。那些中大型企业,特别是国企、民企集团等,其内部律师体系已相对成熟。他们承担着企业的合同审查、诉讼案件、风险管理等职能。在宏观经济发展和依法治理环境的双重影响下,大多数法务部以“法务的核心是满足业务需求”为自己的工作方向。这是一种商业导向的法务价值观,也是一种追求效率的工作价值观。

 

但是,2018年合规管理逐渐受到重视以来,本土法务部似乎面临着一些挑战。前沿的法务风控部门,不再被要求仅仅是理解商业从而获得最佳利润,而是要求以合法、合规、合道德的方式持续地获得合理利润。然而,绝大多数的法务,在工作要求已发生变化的情况下,工作方法尚未转变。

 

从现在开始,企业的法务风控体系必须同时适应企业对效率与合规的不同要求。效率与合规,从长远看,是辩证统一的。但在一定时期内,鉴于两者的方法论基础、主导思维与工作重点的不同,有必要采用不同的方式,并行推动两者的发展。

 

企业风险管理系统的组成

自1911年泰勒的《科学管理原理》发表以来,管理学经一百年的发展,出现了很多的流派。这些流派,均致力于为企业提供有关效率提升及战略选择的解决方案。随着经济环境的变化,不确定性的增加,企业风险管理理论在此基础上,逐渐被提出、强化,并迅速发展起来。

 

企业是一个有机的系统。从系统论的角度,管理学发展至今,个人认为,企业内存在三套系统。第一套,是战略选择系统。这套系统,是关于企业定位和商业模式等方面的管理,解决的是企业“在哪打、跟谁打”等宏观问题。具体事项涉及定位、商业模式、企业愿景、企业文化等。第二套,是绩效管理系统。这套系统,是关于企业产品生产和营销等方面的管理,解决的是企业“如何打、怎样打好”等业务问题。具体事项涉及产品研发、产品生产、销售、人力资源、财务管理、绩效考核等。第三套,便是风险管理系统。这套系统,是关于企业风险预防、控制与应对的管理,解决的是企业“尽量不出事、出事后如何处理”等相关问题。具体事项涉及企业的风险预警、监察审计、危机应对等。

 

这三套系统,在企业内是交叉的、融合的。某些场合,是无法区分的。例如,某次股权收购中,我们会同时考虑收购是否符合公司战略,也会考虑收购价格和收购操作流程,还会考虑收购本身可能蕴含的风险,以及出现意外之后我们的应对策略。这些考虑,同时包含了战略、绩效和风险管理的问题。但为便于理解,我们将其归纳为三种不同功能的系统。在不同的企业、企业的不同发展阶段,这三套系统的外在表现是不一样的。

 

风险管理,在20世纪中期开始被加以系统研究。目前运用广泛的风险管理体系,是美国反虚假财务委员会下属的发起组织委员会COSO提出的“企业风险管理——整合框架”。该体系是一种全面的、整合的风险管理理念。它认为,风险管理可以运用到企业整体以及企业的各个领域,包括企业的各职能、各项目和各活动。

 

根据全面风险管理理念,实现企业风险管理的手段,其实也是多样的。手段的不同,风险管理系统表现出不同的形态。个人总结,风险管理系统可依赖的手段主要有三种。即以法律运用为手段,以制度流程为手段,以监察审计为手段。

 

以法律运用为手段的企业风险管理系统,把对法律的遵守和运用,作为风险管理的主要手段,包括法务运作、合规管理,纠纷及危机应对等。以制度流程为手段的企业风险管理系统,指在企业内通过颁布各项制度,制定各种流程,来管理风险,包括内部控制、预算管理等。以监察审计为手段的企业风险管理系统,是指企业通过检查、惩罚等,作为风险管理的主要手段,包括记录与报告、事后监督、惩罚威慑等。

 

犹如企业内的战略、绩效与风险管理三套系统在实践中是存在交叉融合的,企业风险管理的三种手段各自包含的风险管理行为,同样是存在交叉融合的。整合后的风险管理系统,往往同时包含这三种手段。然而,因三种手段的性质不同,相关的具体风险管理行为是存在差别的。其中,以法律为手段的风险管理,其所包含的法务运作、合规管理、纠纷及危机应对等,综合起来便是我们现在所称的法务风控工作。我们构建法务风控体系,其实就是要将这些具体风险管理行为做到最好。但是,如何做到最好呢?

 

法务风控体系的新原则

前沿的法务部,不再是须理解商业那么简单了。法务部,一开始,是在完成法律专业方面的支持。后来,发展为要为企业提供有效的法律策略。近年,则对法务部强化了合规、危机管理等方面的职责。法务风控体系,要升格为以法律运用为主要手段的风险管理系统,不再是熟悉法律、熟悉业务就够了。而且,我们必须针对法务风控体系中的不同问题,采用不同的原则。

 

法务风控体系,如前述,其实是由三部分不同性质的工作内容组成的。这三部分的内容,是基于不同的价值理念,配备不同的工作能力,以及采取不同的工作模式。这三部分,分别法务运作、合规管理以及纠纷和危机应对。

 

先说法务运作。这一部分工作,是法务部的常规但核心的工作,包括公司治理、合同审查及管理、并购及融资和上市支持、知识产权等四种。这部分工作,要求法务人员的价值理念是:商业优先。即充分考虑企业业务的需要,尽量以满足企业的业务发展,尽量提供直接的解决方案。法务运作体系,要求法务熟悉业务,熟悉交易,具备合同决策能力、交易设计能力以及利用新技术等能力。该类体系要求法务负责人,要用一种服务运营的思维,提升法务部的工作效率和效益。

 

再说合规管理。这一部分工作,包括反舞弊反商业贿赂、竞争合规、劳动合规、财税合规、质量、安全、环保以及数据合规,商业伙伴合规等。其工作思维与法务运作的追求效率与服务运营的思维截然不同。这也是很多法务人员,包括提供常法服务的律师所没有认识到,从而出现错误和困惑的地方。合规管理,要求法务人员要用一种不同于追逐商业利益的方式来看待法务工作。须转变思维,用一种过程方法来适应工作的需要。即将合规管理工作作为一个过程,在企业内协调企业全员,推动企业高管自上而下地实施合规,而不是由法务部一个或几个部门独立实施。合规管理体系,要求法务人员具备管理协调能力、过程思维能力及价值遵循能力。这类体系,不再以追求效率为目标,而是以合规遵从为己任,在效率追逐可能突破合规底线时,有勇气、有能力提出反对意见并阻止不合规的发生。

 

最后看纠纷和危机应对。这一部分工作,对于法务部来说,是常规,但不常发生的工作。它属于风险已发生,事后应对的领域。典型的包括各类诉讼与仲裁案件,以及危机发生时的应对与管理。相比于前两种,这类工作的特点是面对情境的确定性增强。毕竟,风险已发生,需要的是,采取有效措施去应对。对于诉讼与仲裁,其基本思维方式是法律适用。在掌握法律事实的基础上,通过对法条的理解,对案件做出判断。这种法律适用的思维,与合规管理的过程方法,以及法务运作的商业思维,有很大的不同。它要求法务部收集和组织证据,检索类似案例,追寻法条本义。诉讼与仲裁,需要法务人员具备法律适用能力、法律研究能力。在实际中,法务部通常采取的是外包方式,即外聘律师事务所来协助处理诉讼或仲裁。此时,对资源的掌控能力,成为法务的核心能力。危机应对与管理,与诉讼仲裁同属风险应对工作,核心最后仍是对资源的调配与协调。

 

法务部承担的工作范围越来越广泛,法务风控体系自然越来越复杂。将法务风控体系视为以法律运用为手段的一种风险管理系统,分为法务运作、合规管理、纠纷和危机应对三个子体系,每个子体系有其不同的方法论和能力要求,综合起来便是法务风控体系的新原则。

 

基于效率的法务运作体系

法务运作,以追求效率为己任。作为前沿法务风控体系的第一个子体系,法务运作体系是一种产品和服务的体系。该体系,对于提供服务的主体来说,面临的不确定性最大,故而最为强调法务人员的主观性。在实践中,基于效率的法务运作体系,须把握如下七项行动。

 

法务布局。布局,是一种选择,也是一种放弃,即定位。说的是,为提高业务的效率以及法务自身的效率,法务部该如何主动部署自己的工作侧重点以及突破口。合同审查是法务工作的日常,其提高效率的判断标准,应是快速反馈,快速完成。并购和融资及上市支持,是企业的重大事项。法务在这方面提供的支持,也应包含快速完成。但重要的是,相比于业务人员,法务能提供更好的交易模式设计。该设计可更好地提高项目的利润率及更好地降低项目的风险。公司治理和知识产权事项,是法务和董秘、研发及品牌等人员共同完成的,在这方面的效率判断,应当是如何有效沟通与合作,将其他人员的观点快速用法律文件的方式固定下来。法务布局,应按以上的效率标准为侧重点,寻求突破口。

 

法务用户。法务运作体系,是关于产品和服务的体系,因此要有一种用户思维。法务部最重要的客户无疑是业务人员,其他的客户包括上级领导以及下属法务。每一类的用户需求是不一样的。为满足用户需求,良好的法务运作体系必须提供最好的客户体验。对业务人员的客户体验标准,应包括法务部反馈的速度、提供法律专业的深度、法务解决问题的有益程度,以及法务承担责任的意愿程度。对上级领导的客户体验标准,则不同。上级领导,包括公司董事长、总经理等,要让他们从法务部的服务中得到好的体验,法务人员应当加强对法律问题的了解深度,对业务问题的宏观把握,以及与业务团队的融合度,还有强化承担责任的精神。下属法务,也是客户之一。如想为这样的客户带来良好的体验,则要求法务人员具备丰富的经验,关心下属的成长等素质。

 

法务部的产品。法务部向企业其他部门提供内部法律服务,类似于律师事务所的执业律师提供法律服务,可用产品思维来取得更好的绩效。法务部的产品可分为两种。一种是根据其他部门的具体需求而产生的法务任务。例如内部的法律咨询、文件审查、项目方案。另一种是法务部在没有具体需求的情况下,主动提供的法务服务。例如法务部主动创建的企业风险预警提示,主动归纳的企业年度法律报告,还有在发生诉讼之后的业务改进意见。主动性的产品,更能体现法务部的价值,提升法务部的影响力。

 

法务营销。法务部提供产品,与律师事务所提供产品,最大的区别是法务部不需要真正推销自己的“产品”。它自有用户会用到它的产品,哪怕这些产品是不合格的,尽管长期看法务人员会因为其产品品质低下而遭淘汰。但就某项具体产品来说,要取得好的效果,法务人员必须说服企业高管、业务人员听从他们的意见。这就是法务运营中也会有营销一说的原因。法务营销的形式,包括对任务的沟通、观点的说服以及法务文化的塑造等。

 

法务团队。法务部是企业的一个职能部门,在企业内也是一个特殊的团队。法务风控工作的高效运行,离不开对这样一个特殊团队进行管理。对法务团队进行管理,既不能等同于对人力资源部、技术研发部的管理,也不能等同于对律师事务所的管理。它涉及法务团队内部分工与合作,法务负责人的领导,以及法务部与外部律师事务所的合作模式等问题。除了考虑法务作为普通员工,如何由企业予以激励和惩罚;也要考虑,法务作为懂得法律的知识工作者,如何进行特殊的、适宜的考核和激励。

 

法务部的技术。这其实是说法务部可以借用哪些技术来提高自身工作效率与效益。“法律+科技”已逐渐得到深入的运用。法务部的高效,已同样离不开技术。目前可运用到法务部里的技术,其实不少。例如,资信调查与智能风控技术、法律检索与法律大数据技术、合同起草与审核系统、电子签约系统、电子取证系统、合规审查与合规管理专家系统、网络仲裁与网上法庭系统等。

 

法务扩张。法务扩张是指法务部及其人员希望改变自身在企业中处于边缘化、弱势化的现状,将法务职能在公司中得以强化、提升。任何一个法务部,可能都希望成为一个强大的法务部。判断法务部是否强大,可用如下几个指标来衡量。如法务负责人是否受公司领导重视,法务部是否拥有否决权,法务人员能否得到尊重,法务是否可深度参与业务(前期就参与)等。按这个指标扩张起来的法务部,不是一朝一夕就能成就的。即法务的扩张,是需要环境的。当然,也需要一个勇于承担责任的法务负责人。关于法务扩张,还有一句话要说的就是,在可以扩张的地方扩张,在可以强大的地方强大。

 

以上七项行动,均是商业运营思维的结果。由此,我们看到了法务风控体系里的主动性。在管理企业的风险时,我们既要发挥积极主动性,也要看到不是所有的风险预防与控制,都是建立于此。相反,在其他场合,我们还要保守,要有遵守底线的勇气。

 

基于过程的合规管理体系

前沿法务风控体系的第二个子体系,是合规管理体系。这个子体系,是最近几年才兴起并一开始即受到高度重视的。在不同的企业里,合规管理甚至是独立于法务部工作。有的企业,推行大合规,将全部的法律工作包含在内。不管部门如何设置,但合规管理的方法与前述的法务运作方法,是很不相同的。用法务运作的思维,如追求效率,以结果论英雄等,来执行合规操作,必然会产生极大的冲突。因为,合规管理是一种过程管理,它有它的七个步骤。

 

第一步,理解和诊断合规管理环境。从事合规管理,首先要了解企业的环境,包括内部的、外部的环境。为加深对合规管理环境的理解,同时还有一系列重要事情要做。一是通过沟通和观察,收集和了解企业相关方对合规管理行动的需求和期望。二是要划定欲从事的合规管理活动的范围。三是要识别企业面临的合规义务。这是一项法律属性较强的事务,需要专业人士配合完成。四是对企业合规风险进行评估,包括识别、分析与评价。这正是合规管理的难点所在。因为凡是可以精准识别、分析的合规风险,往往是一些不确定性较小的风险,也是一些影响系数较小的风险。真正大的风险,黑天鹅式的事件,想依赖经验、数据,去识别、分析,是相当难的。但尽管如此,我们仍将对合规风险的评估,从而更好地理解合规管理环境,作为我们启动合规管理的步骤之一。

 

第二步,明确管理者的领导作用和合规职责的分配。合规是自上而下的活动,这一点与法务运作体系里的合同审查、并购支持等,非常不同。合同审查,可由法务部单独完成。法务人员可很大程度地决定、影响合同决策。但法务人员却很难单独决定、影响合规管理流程。没有最高领导的亲自推动,合规管理工作很难落地。所以合规管理的每一个步骤,都要发挥最高管理者的领导作用,由最高管理层制定合规的基本方针、政策。不仅如此,合规也需要全员的参与,每一位员工都应承担其岗位上所要求的合规职责。这些职责本身要清晰、明确,并分配要合理,且能保证得到实施。

 

第三步,策划合规管理的目标及合规风险应对措施。根据前述第一个步骤,可确定需要解决的合规风险。为应对该风险,作为过程管理,须建立合规目标。合规目标应当与企业最高管理层确定的合规方针相符合,且应该是可测量、可监控的。在建立合规目标时,还须考虑需要什么资源,谁负责,什么时候完成等因素。在本步骤里,重点是制定或策划适宜的合规风险应对措施。根据风险的发生原因,应对措施包括通用和专项的。通用风险应对措施,其方法或机制,与企业内控措施基本是一致的。如授权审批机制、严格责任机制、考核评价机制、风险预警机制、权力制衡机制等。专项的风险应对措施,是针对某个领域的合规风险,如数据合规、反商业贿赂合规等所采取的措施。这一步骤,其实就是PDCA管理循环中的Plan

 

第四步,配置和改善对合规管理的支持资源。合规管理是企业整体都要参与的活动,如想取得好的效果,须投入大量的资源以及获得充足的支持。资源要由最高管理层来部署,包括外部资源、人力资源、技能与知识资源、必要设施资源。企业要保证员工具备与其合规职责相符合的能力和意识,并通过培训持续地维持这一状态。当然,最好的维持,是形成合规文化。在这些过程中,沟通是必不可少的,包括对内的和对外的沟通。最后,作为过程管理,记录是很重要的一项支持工作。将前几个步骤形成的方针、政策、措施以及采取的行动、沟通等形成文件,用合适的载体保存下来。并对这些文件进行有效的控制,如保密、分发、检索、更新。

 

第五步,实施满足合规义务及合规风险应对的措施。在已识别合规义务以及制定了合规风险应对的措施方案之后,并已配置和落实了相关的支持资源,接下来便是运行了。这一步骤,便是PDCA管理循环中的Do。运行环节最重要的是,将设计和制定出来的各类、各层次控制措施植入常规的企业业务过程当中。如将合规义务整合到企业的ERP管理软件中、报告系统中以及合同文件中。运行中,可考虑外包。但应确保外包过程受到监控,且外包并不会减轻企业的合规义务。

 

第六步,绩效评价。对过程持续进行监控、测量、反馈,正是过程管理的特点。虽然法务运作体系中也存在绩效考核,但与合规管理过程中的绩效评价,还是有一定差别。前者强调结果,后者则是对整个过程进行评价。对合规管理进行绩效评价,需要收集信息。通过报告、热线电话、检查、研讨会,评审等方式,进行信息收集,并建立信息的分类、储存和检索系统。合规报告,是一种很重要的合规管理绩效评价手段。评价是持续的、全面的,包括对整个合规管理体系的有效性、合规目标的实现程度、资源的充分性、合规方针的正确性等,都可以纳入评价范围。

 

第七步,持续改进。改进,是任何管理循环以及风险管理过程的最后一步。唯有改进,我们才能完成一个循环。合规改进的步骤,包括两部分。一是对不合规的纠正。发生任何不合规的事件,其实都是一次改进的机会。当然,对不合规做出反应,也是合规风险应对措施的一部分。二是改进和改善已有的合规措施。如重新设计产品,改变企业的流程,对员工进行再培训,对相关方进行再评估等。改进过程中,要注意及时上报到相关管理层和监管机构。

 

以上七个步骤,是参照标准的过程管理步骤而设计的。在企业合规管理实践中,可以根据企业目前的合规现状以及合规管理需求,从不同的步骤切入,或者调整一下顺序,以及同步进行某些步骤,都是有可能的,也是应当得到灵活运用的。

 

基于资源的纠纷与危机应对体系

从面临情境的确定性来说,纠纷与危机应对体系,相比于前面两个体系,确定性在增强。法务运作体系是法务部在有大量假设前提下进行,主动出击是它的特点。合规管理体系,通过一套相对固定的流程,调动企业全部的资源,来对抗不确定性。注重过程是它的特点。纠纷与危机应对体系,则是在已出现风险或危机,情境已基本明确的情况进行的。理解这一点,对建立正确的纠纷与危机应对体系,很有帮助。

 

应对纠纷与应对危机,鉴于其具有共同的事后应对属性,被归为同一体系。但这两种事后应对的具体措施以及建立应对的策略,其实是不一样的。有必要分开讲述。应对纠纷,主要是指企业面对的诉讼或仲裁。这一块的应对措施,目前企业应对策略是外包给律师事务所。当然,法务部也自行处理一部分诉讼与仲裁。

 

诉讼仲裁的思维是法律适用的思维,它与法官裁判的思维是一致的,都是从大前提到小前提再到结论的三段论。案件事实、法律规定和适用法律,是该思维体系的三个核心。不管是法务,还是律师,还是法官或仲裁员,针对某一个纠纷案件,都有自己对这三个核心的认识。只要有一个认识不同,最后的结论可能就不同。但因为法官或仲裁员是裁判者,是对这三个核心认识的官方认定者。因此,站在企业角度,要在诉讼仲裁取得成效,必须是相对于纠纷对方,取得与法官或仲裁员更加一致的认识。

 

这基本上有如下几个途径可以帮助企业获得该优势。一是通过自身对该三个核心的认识,来影响法官的认识。在案件事实方面,则是通过证据组织、事实梳理与表达,证据质证等工作。在法律规定方面,则通过法律检索、法条本义阐述,法律规范来源等进行强化。适用法律,则是通过法律论证、法律逻辑、参考判例等进行强调。以上三方面都与经验密切相关。但通常情况,法务部作为企业内部律师,并没有足够的经验来应对该等情形。这便产生了第二个,也是更常见的途径,即外包给律师事务所的专业律师来处理。专业律师,基于多年处理类似案件的经验,基于对类似案件的各种投入,处理这三方面,相比于法务来说,无疑更加具有优势。法务部要做的就是如何选聘性价比最优的律师事务所专业律师。这是一个资源的问题,也是一个外包机构的管理问题。第三个途径是通过资源,直接影响法官或仲裁员的认识。第二个途径通过选聘最合适的专业律师,最终目的也是要影响到法官或仲裁员的裁判,但不排除有实力的企业,可以在案件中通过各种法律上赋予的权利来影响裁判者的认识。当然,这指的是合法的,在法律规定范围内的影响。这三个途径,最终可归结为企业对人才资源、律师资源、司法资源的运用。唯有配备足够的资源,应对诉讼仲裁纠纷,才可取得良好成效。

 

应对危机的思路,与应对诉讼仲裁纠纷不一样。企业面临危机,首先要认识危机发生的原因。有一些危机,是系统性的危机,是整个宏观环境变化带来的危机。这种危机,不是单靠企业本身就能解决的,它可能需要外部资源的导入,社会整体资源的倾斜。这种危机,单个企业,谈不上应对策略。当然,积极争取外部资源的输入,也是一种应对。其次,有一些被验证过,曾帮助某些企业在特定情况渡过难关的“危机应对黄金准则”,可供企业参考。如要有第一责任人,要有真诚的表态,要掌握好时间,要获得权威部门的肯定等。这些准则,其实也是经验性的。如果企业没有应对危机的有经验的人员,那么最好外包给危机公关公司,或至少参考他们的经验。最后,应对危机,作为一种风险管理体系,也是一种对资源的运用。如果缺乏资源,甚至是缺乏合适的外包机构储备,都会对危机应对效果产生负面影响。

 

以上纠纷与应对危机的思路或策略,其本质是基于对资源的运用。这里的资源包括企业内部人才的准备,企业外部机构资源的准备,企业与相关权威机构的关系等。显然,企业不能等到发生纠纷与危机时,才去调动这些资源,而是平时即要建立和维护好这些外部资源库。

未来法务部,效率与合规并进。

作者:陶光辉

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