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企业只要还在运作,内控建设就不能停下!

企业只要还在运作,内控建设就不能停下!

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一、内控环境对于企业内部控制体系的重大意义

从简单的层面上讲,内控分为内控制度建设和内控实施执行两个层次,两个层次相辅相成,互相作用,而连结这两个层次的关键就是内控环境。所谓内控环境,就是治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施,企业内控环境在内控实施效果和效率方面起着决定性作用,如果企业管理层不重视内部控制,企业就建立不起来合理的、符合企业实际情况的内控制度,进一步,企业管理层不重视内部控制,即使建立了好的内控制度,实施起来也如一纸空文,不可能得到一贯而有效的执行,起不到应有的作用。内控环境决定了企业内控实施的基调,对于企业经营管理以至生存发展有着特别的意义:

第一,内控环境植入了企业管理层的总体意志。在日常经营管理中,领导者的风格、经营理念总是通过各种形式呈现出来,不断灌输到员工头脑中,体现到员工的具体行动中。领导者重视内部控制,强调稳健经营,必然会经常组织对企业面临的各种风险进行评估,并相应制定了具体的风险应对措施等等,这就向员工传达了一种经营作风,避免了实际业务人员为了短期利益而违规操作,也相应减少对自身的业绩考核指标产生的压力。例如,经营人员在经营目标实现与否的博弈中,会因为领导层的经营理念而放弃短期行为,减少企业经营失败的风险。

 

第二,内控环境能强化员工对控制制度的认知。对于内控制度执行层次的人员而言,明确的知道自己所处的岗位、执行的每一项流程是维护企业正常运作避免企业风险和仅仅停留在执行层次,对于内控执行的效率和效果相差甚远。良好的内控环境营造了从管理层到执行层重视各个管理链条的氛围,强化各个管理环节对于内控体系的认识和理解。特别地,在众多企业,由于控制人工成本,在人员用工方面大多有限制,存在一人多岗的情形,甚至是一人担当不相容岗位,在良好的内控环境中,由于管理层的重视,员工清晰地知道自己所在岗位的控制点,从内部角度会权衡个人利益和企业利益,从外部角度会权衡企业利益和外部利益,避免“不知道”而“犯错”,就能很大程度上解决由于岗位设置上可能产生的错误和舞弊。

 

第三,内控环境能较好处理管理过程中的“灰色地带”。日常管理中,我们通常遇到这样的情况,办一件事情开支10元钱可以算做“合规”,办同样一件事情开支5元钱可以称“合理”,从勤俭、高效办企业的角度来说,用合理的开支办有效的事情是企业管理应当存在的理想状态,也是企业管理的最终目标,但具体的规章、制度永远无法约束人把事情做得更“合理”,这个时候,内控环境就起到一种文化导向的作用,好的内控环境,由于领导者的言行和出台的各种措施处处传达了高效管理的理念,领导者通常也“以身示范”,在企业形成了处处精打细算的作风,员工通常会保持与领导办事风格一致,处理业务时能更好的将“合规”与“合理”很好的结合起来,达到高效管理的目的。相反,领导者不重视内控环境建设,从上自下没有形成正面的导向,企业就无法形成有效执行内控制度的氛围,员工的行为就很难向高效、有效的管理目标靠近。

 

第四,良好的内控环境能产生自下而上的监督力量。由于领导人已经充分表达了经营理念,这对领导人本身是一种约束,员工已经熟悉并习惯了按照内控制度规范自身行为,并自觉按照内控制度维护企业在正常的轨道运行,在出现企业企图通过违规获得利益的特殊情况下,会出现上下意志不一致的情形,企业内控流程会出现业务流程的执行障碍,这时企业在违规之前会有一个风险自动提示的机会,减少风险的发生。

 

二、当前企业内部控制管理较为突出的问题

一是内控的维护和健全主要依赖上层。一些成长中的企业比较容易出现这种情况,这类企业各项管理制度尚在建立健全中,由于人员素质参差不齐,在部分企业基层,内控仍停留在执行层面,内控的维护和健全缺乏原动力。笔者所在的企业就属于此类,我公司采用三级架构、两级法人的治理结构,作为治理层的总、分公司相对集中,直属企业数量众多且分散,还承担了国家许多重大的政策任务,直属企业的执行效果显得非常重要,特定时候会出现“一棋下错、满盘皆输”的局面。因此,治理层非常重视企业内部控制的完善和执行有效性,但从这几年内控的维护和修订情况来看,直属企业都已经建立了符合本单位的内控制度,在实际业务中能够执行绝大部分控制制度,但来自企业管理方面的风险的防范绝大部分还是依赖员工职业道德和行为习惯,建立和完善内控制度主要还是依靠治理层即总公司,往往是外界或内部出现了风险苗头或者风险事件,治理层开始意识到业务流程的漏洞或管理的风险点。应当说,良好的内控体系完善是来自基层日常管理的需要,它是完善企业整个内控体系的基础,是内在动力,缺少了内在动力,内控的完善或多或少显得滞后和低效。

二是内控管理的成本效益关系未能较好兼顾。部分企业为了做到“现代化”管理,在内部控制方面花了大量的人力、物力,一些集团化的公司组织了专门人员,自上而下发布内部控制指引,每年或相隔几年对内部控制进行修订,并大范围内印刷,为了能最大限度达到“同一人不能担任不相容岗位”的要求,很多企业还增加了管理人员职位,内控管理大幅增加了企业运行成本。从内控对企业管理效率和效果来看,以央企现行管理模式为例,在很多企业中,从每一年外部审计要求的内控自我评价,到事务所出具企业内控评价报告,到企业对内控存在问题的整改,内控的执行情况及反馈工作目前绝大部分成为单纯的财务工作,企业一线管理人员对内部控制的理解和认知还处于初级阶段,各部门或部门之间很少就企业内部控制管理现状及管理效益进行充分沟通、评价、改进。所有这些都表明,我们为内控所做的工作量没有对于内控对于企业起到的应有作用,内控还未能完全达到优化企业管理的目标。

 

三、对如何优化企业内控环境的几点思考

一是企业管理层应着力加强对员工诚信和道德价值观的沟通和落实。管理层应建立符合企业实际情况、专属于企业独特文化的价值体系,这种文化价值的作用在于凝聚所有员工的才智。一方面,管理层的言行就代表了企业所崇尚的价值观,管理层在日常的言行中要注重向员工传达班子的管理意识,在管理总要渗透班子诚信经营、稳健操作的理念,在宣传正面思想的同时,明确指出违反这些理念对于企业和个人的危害以及由此带来的惩罚,良好的内控环境是人人敬畏制度,遵守制度,并享受由此带来的好处;另一方面,管理层要加大实物载体的文化宣传,实物载体的文化宣传好处在于正式的文本往往能体现领导人对某一事项的重视程度,对于员工领悟企业文化起到系统归纳的作用。

 

二是管理层应当重视各岗位人员的胜任能力。这种胜任能力一方面是在技术层面是否有相应的专业知识,另一方面是思想层面是否能够适应粮库独特的企业文化从而遵守各种管理制度,当员工明确了自身岗位的具体要求的时候,有利于员工自我督促,自我向岗位要求靠拢。相反,如果领导者对胜任能力放任,员工会放松自我,放松对制度的执行。离开了胜任能力,企业就无法形成来自内部的内控执行力量。

 

三是管理层应当重视授权的适当与充分。内控制度设置的基本理念包含了通过权限制衡、各司其职、互相牵制来防范企业风险,以实现企业治理层的管理意志。内控制度建立起来后,领导者的授权就显得非常重要,授权除了体现其参与具体业务的程度,还有一个功能就是权限互相牵制。适当的授权,可以使各个部门各行其职,提高效率。授权不当可能造成部门制约失衡,部门之间具体任务和责任互相推诿,很难实现按照既有的程序办事情。授权不当,还可能造成员工很难自觉承担责任,大小事情均要等待领导人拍板,久而久之失去了独自处理业务的职能,内控制度形同虚设。

 

四是企业管理层应当重视企业有关用人制度的各项政策。员工录用应当严格遵守国家和相关部门招录员工的相关规定,不存在领导人的个人偏向,对于在职员工应当分别岗位建立员工培训计划,让员工有成长的途径,对员工的工作和贡献的奖励按照统一的标准落实到位,提升人员是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”,为员工营造了一个公平、公正的工作氛围,员工自然愿意自觉执行和遵守各种内部管理措施,内控制度将得到不折不扣的执行。

 

总之,优化内控环境是企业内部控制体系富有生命的前提,而这些还主要依赖于企业管理层整体素质的不断提高,并根据企业实际业务的发展而不断创新。


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