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中国企业合规管理的8大建议

中国企业合规管理的8大建议

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(以下文章来源于赛尼尔法务管理 ,作者约翰逊 李维安)

一、必须遵守“反海外腐败法”,并制定有前瞻性的计划

中国在反腐败方面有一些成功的案例,这是正在吸收和采纳合规文化的信号。美国和英国的法律适用于企业在海外的行动,因此国外合作方对于中国母公司或中国合作方的文化和合规框架越来越关注。作为中国传统文化一部分的赠送礼物和互相帮助,都已经被广泛宣传和认知。商业交易,特别是由国有企业主导的行业,往往成败于个人与政府官员的关系程度,这必须改变。

从国外一些案例中,我们可以看到中国企业某些不合规的活动可能带来的违法风险,甚至会导致严惩。2012年8月,美国证券交易委员会分别控告辉瑞和惠氏在包括中国在内的近10个国家违反FCPA的相关规定,特别指明与中国有关的指控有:向国有医院和属于公职人员的医疗卫生工作者提供国际旅行、公款接待以及馈赠礼品(包括现金),开处方时选用辉瑞产品,向病人推荐惠氏的产品,或者利用其影响力使得辉瑞和惠氏在市场上不公平地获得某些优势。为此,辉瑞公司同意支付1500万美元罚金以了结司法部对于其违反FCPA的调查,辉瑞和惠氏更同意退回因以上行为获得的总额超过4500万美元的收益。而对其品牌价值产生的负面影响,被认为则远远大于这些罚款和惩罚。

麦斯威尔技术公司被指控从2002年7月到2009年5月向其中国销售代理商支付超过250万美元,代理商利用此款贿赂国有企业官员,以便为麦斯威尔获得合同。2011年1月,麦斯威尔和司法部达成了一个暂缓起诉协议,同意在两年内分三次支付800万美元罚金。麦斯威尔技术公司通过并同意退回600万美元的收益包括利息来与证券交易委员会了结此事。而对品牌价值产生的负面影响,也被认为是远大于该罚款和惩罚。

合规管理体系不仅可以帮助企业预判环境风险,预防对外行贿和内部舞弊行为,甚至逐渐成为外部衡量企业管理能力、挑选合作伙伴的重要指标。很多海外企业已经将“是否建立反腐败合规体系”作为其挑选供应商等合作伙伴的重要标准,有些企业公开表示拒绝与被执法的公司合作。

 

二、合规文化必须由上而下经过长时间的精心培育

来自美国或欧洲的海外合作方的一个自然的趋势就是“出口”他们的合规规则,并期待其被不折不扣的遵守。即使是在拥有优秀的合规记录的美国公司,合规的成功在很大程度上也是由于价值、企业文化和个人判断共同作用的结果,而不是对机械运用合规手册里面的规定。公司合规文化是建立在多年来对于文化的理解和业务实践的积累之上的。

企业文化建设的关键是领导力。领导重视,管理层负责。企业核心价值观的实现除了设立专门的诚信和合规部门,需要公司各业务管理部门的全面参与、在企业的日常运营中负责并加强管理。

企业文化建设的核心是认同。员工对企业合规文化的认同可以通过教育培训,学习讨论,测试认证等不断强化,包括:教育培训;组织员工进行案例讨论;安排测试认证等。

企业文化建设成功的标志是内化为自觉行动。企业价值观念的培育是一个由服从,经过认同,最后达到内化的过程。服从是在培育的初期,通过制度流程的管理使企业员工被动的接受企业的合规要求,并以此来约束自己的思想和行为;认同是受外界影响而自觉地认可企业的价值观,但对这一观念未必能真正的理解和接受;内化不仅是自愿地接受,而且对它的正确性有真正的理解,按照这一价值观念自觉地约束自己的思想和行为。

进一步地讲,如果要制订能够涵盖所有潜在问题的合规手册,是相当困难而且肯定不符合成本效益。即使长达数百页的政策和流程也会存在许多疏漏。所以不能仅仅依靠书面文件,一个更好的方法是创建能够合理涵盖那些书面指引规定的合规程序,为集体分析形势以确定是否存在合规问题以及解决这些问题提供一个常设的重要机制。这需要大量的时间,而且没有捷径可走。

 

三、建立对外投资咨询团队,并长期发挥作用

并购和合资能获得成功的一个关键因素是建立能否在第一线工作的咨询团队,在交易完成后,不能解散团队,而应继续听取进行整合的建议。在美国,出于实际成本的考虑,在交易完成后解散咨询团队,聘请外部顾问提供咨询服务。对于国际业务整合而言,这不是最好的策略,因为很少有问题和解决方案会仅仅落在一个狭窄的咨询范围以内。核心团队应进行经常性会面,至少每季度会面一次,以评估是否在按计划完成商业目标,并讨论市场变化或其他的改变,而该改变可能会影响到项目成功。

如果详细的尽职调查在启动一个项目或决定投资前就已完成,那么在合规方面的灾难性风险就会比较低,比如,适当的控制机制已经被建立在运营文件当中,合规监督计划已经持续性地发挥作用并且由适当的本地顾问人员负责管理。然而,市场毕竟无法预测,如合作方或资产消失的风险,破坏性的政府干预,以及导致投资血本无归或重大声誉损失的极端事件让人防不胜防。

在合规计划的其他要素里,危机管理也要求对当地现实情况有足够的敏感,但是这一点可能对于中国高管来说不是特别值得注意。由于在美国法律体系下有不同类型的救助禁令,有快速解决的明确受害方权利的系统,以及权利执行合理预期的有效结合,当极端事件发生的时候,人们更倾向于对违约方立即采取果断行动。然而,在中国,没有一个发达的临时禁令制度,在合同诉讼和执行过程中存在着诸多的不确定性,过于激进的诉讼策略可能会导致价值的进一步损失。

四、在合规领域,制定和沟通正确的“来自管理层的声音”

2012年美国司法部和证券交易委员会指出,一个公司具有健康的合规文化标准是:(一)组织是否明确鼓励合法合规的道德行为;(二)管理层是否能够真正地认同要符合道德伦理要求,从而创造一个适当的企业文化;(三)管理层是否通过制定实施并遵守适当的行为规范来支持公司的企业文化。

公司董事会不应容忍高层管理者不符合伦理道德的行为,无论是与FCPA 法案还是与其他法律或者规定相关。中国公司董事会应该非常了解高级管理层在合规方面的努力,要经常讨论公司的价值观和道德观;讨论、引导并授权中层管理者来解决道德困境;向各级管理层明确指出伦理绩效应该像财务绩效那样被密切关注。安永企业风险管理合伙人单蔼然表示,企业的合规不只是合规部门或法务部门的工作,要把合规提升到高级别,将诚信经营、合规放到管理层中去。

管理层的支持工作可主要从以下四个方面着手:

首先,在政策修订方面有针对性帮助合规部门开展工作。行业不同、企业不同,企业所适用的法律规范往往差别巨大。铺天盖地的政策法规不会自动变成企业内部的运用守则,需要合规官将政策依外部环境和内部特点进行适用性排序。在此过程中,管理层参与探讨新政转换和落地很关键,必要时管理层需要召集相关部门负责人共同对新政旧规进行梳理。

其次,管理层要协助解决资源分配方面的问题。何时为合规部划分资源?年度合规预算是多少?年度合规人员职位如何设置?企业内部本年合规培训的成本如何?CEO在资源分配过程中要起到关键作用,尤其是在预算不足的情况下,做好决策非常重要。合理的资源划分可以让其他部门明确合规部的角色,意识到合规部门的工作是公司的重点,愿意配合合规工作的进行。

再次,积极沟通很关键。在员工大会、高管会议或其他重要场合,管理层的发言中往往会用1—2页PPT用来说明合规管理的重要性,用于传达公司高层对合规管理的态度。但年年形式如此,甚至内容大同小异。管理层对合规工作的态度不仅要依托于既往的形式,更要结合当前的变化,进行有效沟通。一方面,保证沟通内容的实时性及多变性。如果今年公司合规管理的重点是商业伙伴,在内容中就要侧重体现对商业伙伴的管控;如果重点是防范GDPR风险,则对其描述的比例就要加大。

最后,管理层也要了解合规培训。很多企业每年会开展大量合规培训,包括基础培训、更新培训、在线培训、重点部门培训、重点事件后的培训等。CEO如能亲自全程参与培训,起到良好的示范作用,将大大提高合规培训的员工重视度。

五、对合规或不合规行为要进行适当的奖励和惩处

创建一个适当的企业文化,管理层必须对违规行为采取适当的措施。同样,对于遵守合规要求和遵循道德标准的员工应给予奖励。总之,为了很好地执行合规规则要求,要同时运用“胡萝卜”和“大棒”。

公司应该创造良好行为与薪酬之间的紧密联系。遵守公司的政策和道德规范至少应该作为员工绩效评估的一个因素。公司应该通过奖励,鼓励员工报告不道德的行为,特别是现在,美国多特-弗兰克法案里面有了新的“告密者”条款,鼓励员工向政府报告公司的合规问题。

合规不是局部的,而是全面的;合规不是一时的,更是持之以恒的。无论企业经营何种业务,只要有违规行为,即使短期没有被惩处,长期来看也会为此付出沉重的代价。在企业发展中,又重复初期不合规的“经验”,最后以失败告终。一些靠违规经营起家,背负“原罪”负荷的企业,对于违规经营不以为耻,反以为荣,很难有传承下去的可能性。

 

六、采用系统性方法评估合规制定执行的有效性

如果你不能衡量它,你就不能管理它。有效性的定期评估是确保合规制度完整和成功的关键。因此,司法部的指南指出,应采取合理的步骤,定期评价组织的合规道德制度有效性。企业合规评价机制可以采取多种形式,包括监测、审计、自我评估、独立评估和其他制度,定期评估,了解组织正在发生什么。一个组织的评估工作,应与风险评估及业务范围相联系。

董事会要了解一些与合规制度有效性相关的指标,而不仅仅限于对于合规活动的计量。这些可以计量的指标是:颁布或修订政策的数量;通过FCPA预审程序已经被获准接受或者拒绝往来的第三方机构的的数量;来自管理层的合规信息,如针对合规问题召开的员工会议或大会的数量;审计建议的执行跟踪;纪检工作的统计;员工投诉和提出的合规问题;与合规相关的培训数量。

美国政府前合规咨询顾问陈永惠强调,是否投入足够多的“建设资源”和“管理资源”,成为衡量合规体系完备程度的重要指标。著名资产管理公司荷兰国际集团(ING)就曾因在执行客户尽职调查方面投入资源不够,存在严重缺陷,而被荷兰政府罚款6.75亿欧元。

陈永惠曾在《哈佛商业评论》发文称,许多企业为合规工作耗费了大量资源,采取了开展培训、设立举报热线等各种方式来甄别和避免公司违法违规行为。但公司不当行为仍然存在,员工也对合规项目多有不满,敷衍对待。陈永惠认为,这是因为企业合规管理缺乏合适的评估标准。

要提高合规管理的有效性,必须在管理过程中持续评估合规体系的有效性。合规管理不仅关涉法律事务,更是一项日常管理。合规管理应当和目标联系起来,让企业全体成员明确合规管理的目标——避免不当行为,发现不当行为,让公司政策与法律和各种规章制度一致。

 

七、要随时做好应对可能出现的合规问题的准备

即使有最好的合规制度和最好的管理团队,公司仍然可能发现自己正在接受政府调查甚至刑事调查。合规问题是那种“可预见的意外”。由中兴案例可以看出,中国企业应对合规风险,需要注意以下几个问题:第一,促进合规从高层和企业文化做起。只有当企业文化强调诚信与正直,并且董事会和高级管理层作出表率,合规才最为有效。

第二,合规部门应该在组织原则上保持独立性。不论一家公司如何组织其合规部门,该合规部门都应该是独立的。同时,应该由一名集团合规官全面负责合规风险管理。而且,合规部门有向高级管理层,必要时,向董事会或董事会下设的委员会自由报告的权利。

第三,促进企业合规管理制度的落地,特别是加强具体管控措施的执行。如果企业有合规制度但不去执行,可能比没有合规制度更糟糕。

 

八、了解和应对海外合作方在保护知识产权方面的策略

许多外国公司与国有企业合作,最大的担心之一是知识产权被盗用。外国公司认为中国国有企业和民营企业知识产权意识淡薄。要了解和应对外国公司在保护知识产权方面的一些策略。

技术转让和研发。因为担心知识产权被盗用,外国公司往往限制核心技术对中国的转让。外国公司预计,中国国有企业在与合作方谈判时将要求技术转让。政府的政策也往往鼓励海外对中国公司的技术转让。海外公司意识到作为执行国家政策的工具,国有企业会更加倾向于要求知识产权向中国转让。

针对中国的技术,许多外国公司正在为中国开发新产品,或把中国作为给其他新兴市场服务的技术孵化器。如果一个公司开发的知识产权满足中国的需求,公司可能会在中国申请知识产权保护。这种做法可以帮助外国公司有能力向其潜在的国有企业合作方提供具体的东西。国有企业作为合作方往往愿意发展针对中国的技术,外国公司也意识到中国企业,包括国有企业,比自己更了解中国市场的需求。

责任制。外国合作方应该鼓励中国国有企业合作方对保护知识产权负起责任。外国公司需要不断传播知识产权保护符合每个人的最佳利益。中国关于保护知识产权方面的宣传也有助于向外国公司展示中国理解和重视知识产权保护。

透明的管理制度和预防冲突的措施。外国公司和外国政府开始可能会认为,中国国有企业的管理缺乏专业的商业管理技能,尤其是国有企业的领导是由政府任命的。通过展示其透明的管理系统和寻求减少文化和运营的冲突,国有企业将得益于与海外合作方建立起更强的,更加互信的关系。

信息共享。许多中国国有企业的信息披露常常少于外国合作方的期望,这反映出他们的国家所有性质和对于接受国际商务规范的准备不足。外国合作方在信息共享上不应该想当然,而是应准备好去寻问。

尽职调查。外国公司将需要在持续的基础上进行尽职调查,而不是只在准备建立合作伙伴关系的初始才这么做。尽职调查将帮助公司了解国有企业对合作伙伴关系的看法,帮助辨别存在分歧的领域,并防止潜在的冲突。

长期战略。外国公司会寻求在最初的合作协议里整合自己的长期战略,以便使双方能够理解并接受自己的方向和目标。国有企业可能对合作伙伴的目标有不同的意见。这些事项应在约定的开始达成一致,并在合作过程中定期讨论,以便使双方都避免涉及文化、价值观、经营和管理的冲突。


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