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殷永胜:我们每天都在改变

殷永胜:我们每天都在改变

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作为中国最大的一站式出行平台,滴滴出行不仅仅是渗透率高达80%的APP,也是“分享经济”的缔造者。滴滴出行的总法律顾问殷永胜与ALB记者李尚晶探讨了互联网打车平台和相关法规的发展、法务工作的挑战、以及他对“分享经济“的理解。

ALB: 我们听说滴滴法务部门的架构很特别,可否简单介绍一下? 

殷:我们法务部的结构是矩阵式的,包含横轴和纵轴。横轴上法律部门包含投融资、劳动法、争议解决、知识产权、政策法规研究,纵轴上是一个专门支持各业务部门的机构,我们叫Legal BP (Legal Business Partner)也就是业务的法务伙伴。滴滴每一条业务线及重要的职能部都会配备1到2名Legal BP。Legal BP是其对应的业务部门的接口人,负责向业务部门(Internal Client)提供日常的法律咨询、商务谈判支持、文件起草审核、项目跟进等全方位的服务与支持。如果遇到非常复杂的,或者具有普遍性的专业问题,Legal BP会请横轴上的专业领域的法务介入。

你可以这样理解我们的业务线:当你打开滴滴出行的APP后能看到出租车、专车、代驾、试乘试驾、公交等。这些都是我们前台的业务线。除了这些以外还有我们非常重要的后台职能部门,包括市场部、研发部门和政府事务部门等。每个部门有任何问题都可以找到对应他们的Legal BP。

ALB:作为滴滴法务部第一人,在法务部从无到有从小到大不断发展的过程中您有什么心得可以分享的吗?

殷:在滴滴听得比较多的两个词就是“快”和“变”。“快”是指业务发展速度快,经常业务同学会说这个项目我们准备这几天就启动,其他准备工作已经开始,现在你帮忙看看有什么法律风险,如果都OK请帮助准备文件或搭建公司架构。“变”是指我们的业务不断调整也不断丰富。现在已发展到十几条业务线。这对于法务部的发展也是如此。加入滴滴时还曾做好准备单枪匹马支持业务发展,但很快就发现团队建设需要提前进行。搭班子、定战略、带队伍,比亲手做事更重要了。所以花了很多时间在人员招聘上。而且我们的人员结构和层次是不断更新迭代的。虽然团队扩张迅速,但我们进人非常严格。不仅看候选人的教育和工作经历,还要看是否符合公司文化、团队的味道。现在我们招聘一个岗位需要面试二十几个人。这样的坚持也得到了回报,现在我们团队的每条专业和业务线都聚集了一批非常棒的同学,投融资、知识产权、争议解决等等,他们都能独当一面,完成一件又一件极具挑战性的工作。反过来,这样的不断迎接挑战的经历也在锻造着每一个人,锻造整体团队。使得大家除了增加个人能力和价值的同时,更具有团队向心力和凝聚力。

在增加人员的同时,我们也在不断加强标准化自动化系统化的工作,提升人均效能,让每个人的时间尽量发挥出最大价值。如果说心得,我感觉团队建设非常重要,也非常辛苦。但这是团队负责 人必须花大部分时间和精力去完成的,它比亲自上手处理一件具体的法律事务更有价值。对一个像滴滴一样成长期内的公司的长期发展更有意义。所以我们说:永远把学习、成长当成第一要务。同时,我们现在引入人才的标准也越来越高。我们的标准是招聘五年后可以成为自已老板的人。这说明我们有这样的胸怀和气度,不计较个人的利益得失,做对公司的发展最有利的事。

ALB: 说到滴滴最新的融资,最大一笔来自苹果的10亿美元。滴滴和苹果各自的战略考量是什么?滴滴准备如何来使用这笔融资?

殷:我们不会单独地说苹果的融资怎么花,因为苹果的融资是我们这一轮融资的一部分可以推断 ,因为滴滴非常重视用户安全和体验,所以会在这方面有较大的投入;我们也会不断完善现有的产品技术,同时着眼于未来,引进各领域中世界级的人才。我们的目标是在未来3年内,每天服务3000万乘客,1000万司机,每位乘客在3分钟内可以叫到车。

ALB: 滴滴打车平台的安全隐患也受到广泛关注。如5月4日深圳一名乘客通过滴滴打车平台约车,被司机伤害。在解决类似的安全隐患上,滴滴有什么样的作为和计划?

殷:首先我们是非常遗憾的。事情发生后的第二天我们就配合公安部门捉拿到嫌疑人。之后CEO程维发了一封内部信,内容非常诚恳也非常严厉,明确提出一定要把安全工作做好,一切工作都要为安全让路。安全方面,现在我们在组织制度建设以及产品性能上都做了很多事,例如公司成立了安全委员会和安全管理部,主抓安全事务管理,还有产品上的号码保护、人脸识别、三证验真、紧急求助、行程分享等功能。

在我们公司,安全是第一位,然后才是我们用户的体验,效率排在第三。很多人会把业务发展规模放进到公司的第一位优先级中,我们却没有放进前三。当然,我们相信,如果前三点做好了,市场份额自然也会得到保证。

滴滴从事的是一个全新的业务,在发展过程中法律环境和制度环境条件可能不完全具备。

比如我们要给乘客买保险,可保险公司说保监会没有要给你们这样的行业卖保险。这个都是新生的行业在发展过程中遇到现实的瓶颈。在滴滴四年发展的过程中像这样的例子还有很多。不过我们做的本身就是一件改变人类出行习惯的事业,遇到些困难和障碍是难免的。在克服各种各样的困难之后,偶而回顾走过的路程,还是觉得非常有成就感,也觉得很幸运,非常感恩。

ALB: 网约车能够提供更为高效的预约服务和更为及时的动态调度。也因此,滴滴在中国,Uber在世界都与传统出租车产生激烈矛盾。您如何看待这种矛盾,如何才能解决这种矛盾?

殷:司机有自己利益诉求很正常,但这个诉求应该通过合法途径和方式表达。如果通过制造社会群体事件方式,就不妥了。

其实滴滴与出租车司机绝对不是对立的。滴滴正在致力打造一个健康的司机生态圈,不仅仅关注乘客,也关注司机,让他们更有尊严。这不仅是对专车司机,也包括出租车司机。

ALB: 去年十月,交通运输部发布《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法(征求意见稿)》和《关于深化改革进一步推动出租汽车行业健康发展的指导意见(征求意见稿)》。不少人认为由于其仍然用监管传统出租车行业的思维监管网络约租车使得该意见稿存在重大缺陷,您怎么看待这个问题?滴滴出行给该意见稿提供了什么样的建议,建议背后是如何考量的?

殷:去年征求意见稿里面有一些可能会对网约车行业造成一定影响的条款,比如平台和司机之间要确定劳动者关系,签订劳动合同。还有,意见稿要求网约车企业在全国各地设立分支机构。有许多专家学者觉得这违背了互联网业务的本质。是在以管理传统出租车的思路和方法管理互联网。当然,法律的发展往往是滞后的,因此需要每个企业在产品、运营方面不断打磨提升,并且寻求创新模式,要证明我们能把事情做好。同时,我们也相信政府主管部门能够与时俱进,认真听取行业和公众的声音,制定出有利于行业长期发展的良政。

ALB: 与本土的对手和国际的对手相比,滴滴会如何给自己定位?是做“出租车公司”还是“共享平台”?

殷:目前我们的海外布局初具规模,在我们跟美国的Lyft、印度的Ola、东南亚的Grab Taxi 都有合作。

比如你用滴滴到美国是可以打车的,打过来的是Lyft的车。美国人用Lyft的APP在中国能叫到我们的车。这种服务被称为Roaming service。我们的服务功能是可以复制的,在东南亚、印度都是一样。这是一个共享经济的状态。我们还是坚持做一个出行解决方案平台,做一个技术领先的公司。

ALB: 您如何定义“分享经济”,滴滴是如何在这条路上行走的?

殷:我们说分享经济就是公众将闲置资源通过社会化平台与他人分享,进而获得收入的现象,而滴滴是分享经济的代表。我给你举一个例子,我加入滴滴之前是一个非常传统的人,上下班都是自己开车。有一段时间我带我儿子去打冰球,赶上车限行,我就非常苦恼,每次拦不到车我就在路边干着急。还是我太太告诉我有打车软件,非常方便。但是我当时不了解产品,总觉得要提供很多个人信息,觉得不放心隐私和信息安全。在加入滴滴之后我熟悉了业务,了解产品,我开始觉得我们的APP很安全,也变成了分享经济的受益者。

ALB: 滴滴从刚开始“烧钱”占领市场份额,到现在补贴减少。什么时候会停止“烧钱”,盈利计划是什么样的?

殷:我们现在虽然运营的资金总量比以前大了很多倍,但花钱越来越有效率,更多放在产品升级、新技术开发上。

滴滴员工的价值观中有一条:拥抱变化。因为作为一个四年的公司,达到今天这样的规模和市场影响力,是因为我们付出了比别人更多的努力、做了更多的事情,当然这也意味着我们经历了更多的调整和变化。我们常说,唯一不变的就是变化。在这样的环境中,作为一名法务,我们每天也都在改变,这样才能与业务同行,成就业务发展的同时突破自我,实现我们的人价值 。但我们会用好矩阵式的架构支持着公司大方向的发展。

来源:ALB 作者:李尚晶


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